Veel organisaties willen graag alles goed doen. In hun ambitie dit te bereiken, starten zij het ene na het andere “verbetertraject”. Dit doen ze vaak omdat zij denken in te kunnen spelen op de nieuwste managementhypes. Maar deze „veranderwoede” wordt ook veroorzaakt door het maken van halfslachtige keuzes. Men is bang ergens de boot te missen en daarom wordt alles maar gedaan.
We zien dan ook vaak dat organisaties proberen zowel snel, goed als goedkoop te zijn. Hetzelfde zien we ook terug bij de verwachtingen van organisaties aan hun mensen. Van alle medewerkers wordt verlangt dat zij over een breed pallet aan competenties beschikken. Iedereen moet een leider zijn en visie hebben maar ook perfectionistisch zijn en oog voor detail hebben. Wat ons betreft is dit een recept voor middelmaat. We zullen uitleggen waarom.
Antagonistisch organiseren
Antagonisme betekent: “het elkaar tegenstreven; het uitoefenen van tegengestelde werking”. Dit is precies het effect dat verschillende verandertrajecten of initiatieven kunnen hebben op elkaar wanneer ze afzonderlijk van elkaar worden uitgevoerd en er geen overkoepelende bindende visie is dat de goed bedoelde initiatieven bij elkaar brengt.
Zo hebben wij wel eens een Lean Six Sigma traject op de afdeling orderverwerking gezien, dat een traject op de afdeling financiën deed falen. Dit soort misstanden valt de afdelingen zelf niet eens kwalijk te nemen. Zij zagen een probleem en wilde hier iets aan doen. En er is niet duidelijk wat belangrijk is: willen wij de klant korte doorlooptijden of hogere kwaliteit bieden? In dit geval, elkaar bijtende concepten. Door het verkorten van doorlooptijden op de afdeling orderverwerking, liepen de faalkosten op. Deze faalkosten vertaalde zich namelijk in een lagere kwaliteitsbeleving van de klant. Je zult dus moeten kiezen welke van de twee (hoge kwaliteitsbeleving of lage faalkosten) belangrijker is!
Dit antagonistisch organiseren zien we veel terug in de praktijk. Dit wordt mede veroorzaakt door de inrichting van organisaties. Zij sturen op de verkeerde indicatoren of zijn niet georganiseerd rondom datgeen dat het allerbelangrijkst is.
Wat je aandacht geeft, groeit
Het is een bekend adagium: wat je aandacht geeft, groeit. Geen hogere wiskunde tot zover. Toch gaat het bij dit eenvoudige uitgangspunt vaak mis.Managers of directeuren verlangen innovatie, maar sturen op kosten, ze verlangen een proactieve houding maar micromanagen op, vaak beperkende, details. A vragen maar B meten betekent dat men B zal oppakken. Een bekend voorbeeld is de verkoper die zijn “slagingspercentage” op offertes moet verhogen. Dit is eenvoudig; minder vaak offertes uitschrijven voor prospects die minder interessant zijn. Maar levert dit de organisatie meer waardevolle klanten op? Nee. Wanneer offertes niet worden geaccepteerd spelen ze of niet goed genoeg in op de klantvraag, of liggen ze bij de verkeerde klant. En dit probleem wordt niet opgelost door minder offertes uit te schrijven.
Ook hoe een organisatie haar afdelingen of business units organiseert (de structuur) heeft invloed. Hiermee wordt namelijk uitgedragen wat belangrijk is. Is men alleen geografisch georganiseerd of gestructureerd, dan is de lokale markt leidend. Is men rond een sector georganiseerd, dan is de sector leidend boven het product. Andersom, wanneer men in productcategorieën is georganiseerd, zal dit leidend zijn boven de sector. En dit is prima! Want er zullen ook altijd klanten zijn die willen dat hun partners bekwaam zijn in hun sector, terwijl andere juist een geografische specialisatie vragen.
Door je als organisatie duidelijk te profileren en te organiseren op een van deze vlakken, komen de juiste klanten vanzelf bij jou terecht. Toch wordt het belang van het organisatieontwerp op dit vlak niet altijd erkend. Vaak groeien organisaties in een bepaalde vorm en houden ze deze aan. En organisaties die alles willen doen, kiezen zelfs voor een matrixorganisatie. We bedienen zowel de sector als het vakgebied. Dit is dan ook de reden dat de matrixorganisatie wat ons betreft de een zeer lastige organisatievorm is: er wordt dan namelijk niet gekozen maar “alles” wordt belangrijk gemaakt. En als alles belangrijk is, is niets dat meer.
Enkele tips om heldere keuzes te blijven maken?
- Formuleer een duidelijke overkoepelende visie om antagonisme te voorkomen
- Stuur op de indicatoren die een vertaling zijn van deze visie en waarden
- Ontwerp je organisatie om de belangrijkste elementen heen.
- Bepaal wat je niet gaat doen omdat het niet bij de visie en waarden