Wie kent niet de organisaties die net zo vaak van strategie veranderen als Lady Gaga van kapsel? Dit zijn vaak ook de organisaties met een matrixstructuur die nauwelijks op een A3-tje past en ook niet bepaald in beton is gegoten. Een ander eigenschap is de nieuwe marketingslogan die slechts een jaar meegaat of het setje kernwaarden als betrouwbaar, innovatief en klantgericht.
Dit soort organisaties verbazen ons. Voor dit soort organisaties begint het proces van strategievorming namelijk door naar buiten te kijken. Waar liggen de groeimogelijkheden? Waar zijn de marges het hoogst? Naar welke producten wordt het meest gevraagd? Vaak in nauwe samenwerking met consultants wordt op basis van deze vragen een mooie strategie ontwikkeld. Maar waarom zouden de antwoorden op deze vragen verschillend zijn voor uw concurrenten? Dat zijn ze namelijk niet! We hebben dan ook al meerdere malen markten gezien dat consultants directe concurrenten dezelfde strategische adviezen gaven.
Naast het feit dat je op deze manier een grijze muis in de markt wordt, leidt deze aanpak nooit tot langdurig onderscheidend vermogen. Producten, diensten en kortingen kunnen vroeg of laat namelijk allemaal worden gekopieerd. Het karakter van een organisatie daarentegen, kan nooit worden gekopieerd. Alle waarden, rituelen en omgangsvormen van een organisatie bepalen de cultuur van een organisatie. En deze zijn altijd uniek omdat ze ontstaan zijn vanuit de mensen die er werken.
Hoe dan wel?
Een strategie zou in onze beleving dan ook zijn oorsprong moeten vinden in het unieke karakter van een organisatie. Wij beginnen hierbij altijd door naar de kernwaarden te kijken, deze staan voor ons aan de basis van de organisatiecultuur. Kernwaarden zijn belangrijk voor een organisatie omdat:
Kernwaarden aangeven wat nastrevenswaardig is;
Kernwaarden verbinden;
Kernwaarden richting geven aan veranderingen.
Nastrevenswaardig
Kernwaarden geven weer wat nastrevenswaardig is en geven daarmee input aan ons handelen. Wanneer een organisatie duurzaamheid als kernwaarde heeft, zal men bijvoorbeeld streven naar een bepaald percentage hybride auto’s en wordt iedereen gevraagd prudent om te gaan met het kopieerapparaat om papier-verspilling te voorkomen.
Verbindend
Kernwaarden verbinden mensen aan een organisatie en maakt dat ze zich in willen zetten voor de organisatie. Expliciete kernwaarden kunnen ook klanten binden aan de organisatie. Een van onze relaties verwoordde dat heel treffend: “Je hebt als bedrijf een probleem als je klanten niet weten waarom ze zaken met je doen.”
richtinggevend
Tenslotte geven waarden richting aan verandering. Uit veelvuldig wetenschappelijk onderzoek blijkt telkens weer dat “Duurzaam succesvolle bedrijven in staat zijn trouw te blijven aan hun identiteit en kernwaarden en tegelijkertijd in staat zijn zich voortdurend aan te passen aan de veranderingen in markt en maatschappij”.
Kortom, bij AAIM gaan we altijd uit van de echte kernwaarden, en dus het karakter van een organisatie, wanneer we streven naar langdurig onderscheidend vermogen. Wil je meer weten over hoe je tot goede kernwaarden kunt komen? Neem dan contact op!
Als adviseurs krijgen we nogal eens projecten, afdelingen of organisaties onder ogen die niet vlekkeloos functioneren. Wat ons hierbij vaak opvalt, is dat dit niet ligt aan de mate waarin men geprobeerd heeft alles te regelen of te formaliseren. Sterker nog, soms lijkt het erop dat hoe meer is vastgelegd, hoe moeizamer men de gestelde doelen bereikt. Men lijkt soms wel gevangen in een web van regels, rapportages en overleg. Uiteraard worden, wanneer doelen niet worden behaald, in reactie hierop de doelen voor volgend jaar weer scherper bijgesteld en extra regels- procedures en protocollen bedacht om gestelde doelen wel te bereiken.
Deze toename van management-ballast in het algemeen is een wereldwijd fenomeen. Zo beschrijft auteur Ben Kuiken het volgende in zijn boek “Fuck de regels”:
“Volgens een recent onderzoek van adviesbureau Boston Consulting Group onder honderd Amerikaanse en Europese Beursgenoteerde ondernemingen is het aantal procedures, lagen, coördinerende functies en managementbeslissingen in de afgelopen vijftien jaar met 50 tot 350 procent toegenomen. Hierdoor spenderen managers 40 procent van hun tijd aan het schrijven van rapporten en 30 tot 60 procent aan vergaderingen.”
In de Nederlandse overheidssector lijkt het al niet veel beter. Overheid lijkt tegenwoordig een synoniem voor overhead: volgens Jos Verveen in zijn boek “Bullshit Management” is op sommige ministeries het percentage kosten gerelateerd aan overhead namelijk wel 45 procent!
Kortom, de management-ballast en bijbehorende hoeveelheid regeltjes is de afgelopen jaren enorm toegenomen. Het lastige aan al deze regels, plannen en targets is dat deze nooit allesomvattend zijn. Er zijn altijd uitzonderingen op de regels en iedereen die bijvoorbeeld weleens een planning heeft gemaakt weet dat deze meestal al achterhaald is tegen de tijd dat hij is gefinaliseerd. En dus worden aanvullende regels bedacht en wordt, bijvoorbeeld een planning, eindeloos herzien.
Dit kost, zoals de cijfers hierboven aantonen, enorm veel tijd en moeite. Maar wat misschien nog wel een kwalijker neveneffect is van een overdaad aan regels en management, is dat het mensen verantwoordelijkheid en eigen initiatief lijkt te ontnemen.
Hoe meer regels er zijn, hoe meer men zich erop richt om te voldoen aan deze regels. Dit veroorzaakt een reactieve houding waarbij mensen “slechts” voldoen aan wat de regels en afspraken van hen vragen. Eigen initiatief en zelf logisch nadenken komen hierdoor op een tweede plaats te staan.
Iets wat wij zelf vaak zien zijn situaties waarin oneindig veel stuurgroepen, managers of directeuren hun plasje moeten doen over de richting van een project of afdeling. Dit terwijl zij veel liever werken aan de richting die de organisatie op gaat. Dit perst vaak veel originaliteit en onderscheidend vermogen (en daarmee kwaliteit) uit een organisatie, waardoor middelmatigheid hoogtij viert. Alle initiatieven binnen een organisatie worden dan een grijs geheel dat weliswaar niemand tegen de borst stoot, maar ook niemand (inclusief klanten, concurrenten of leveranciers) inspireert of verast.
Daarom proberen wij als AAIM de ballast die management kan veroorzaken, zoveel mogelijk weg te nemen of te voorkomen. Een voorbeeld hiervan is onze aanpak voor Risicomanagement. Dit is van origine een discipline die hamert op het formaliseren van alle mogelijke risico’s en de bijgaande mitigerende acties. Hierbij geldt echter vaak hetzelfde als voor plannen: je kunt nooit alles voorzien. AAIM richt zich daarom bij Risicomanagement op het wegnemen van verstikkende regels en protocollen of onzinnige beheersmaatregelen. Wij kijken veel meer naar de sleutelpunten waar beheersing cruciaal is en zorgen er voor dat mensen zelf nadenken in plaats van regeltjes volgen. Dit scheelt onze klanten een hoop overheadkosten en zorgt voor zinnig, en het klinkt misschien verassend, waarde-toevoegend risicomanagement.
Een mooi voorbeeld van een organisatie die nietszeggende principes propageert is PostNL. Het begint al met de kernwaarden “Open en Eerlijk”. Als je het nodig vindt om deze waarden apart te benoemen als je belangrijkste waarden, dan is er iets goed mis! Immers, welke organisatie zal niet claimen open en eerlijk te zijn, behalve misschien de AIVD. Naast deze kernwaarden volgen de zogenaamde “Business Principes”. Wanneer we deze principes, uiteraard ietwat gechargeerd, beschouwen dan lezen we eigenlijk:
“Wij houden ons aan de wetten, regels en voorschriften van de landen waar wij zaken doen.” PostNL leeft dus niet in anarchie en volgt net als alle organisaties de wet!
“Onze jaarrekeningen, openbare verslaglegging en andere openbare publicaties verschaffen een volledig, getrouw, zorgvuldig, tijdig en inzichtelijk beeld van de positie van PostNL overeenkomstig de toepasselijke wetgeving en algemeen aanvaarde grondslagen.” PostNL Publiceert jaarverslagen en deze zijn nog waarheidsgetrouw ook, wat een meevaller!
“Wij mengen ons niet in partijpolitieke kwesties en geven ook geen geld of geschenken aan politieke partijen.” PostNL heeft geen politieke voorkeur en dit is een onderscheidend “business principe. Wat is de politieke kleur van ABN AMRO, Ahold, Phillips en Shell dan?
“We zijn gecommitteerd aan de ontwikkeling en bevordering van een cultuur waarin de internationaal erkende mensenrechten, opgenomen in de Universele Verklaring Rechten van de Mens (afgekondigd in een resolutie van de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties op 10 december 1948), niet worden geschonden.” Wie de verbinding tussen post bezorgen en mensenrechten met droge ogen uit kan leggen, is een held.
“Wij bieden al onze medewerkers veilige en gezonde arbeidsomstandigheden.” PostNL controleert alle straten van Nederland of zij geschikt zijn voor hun werknemers om in te werken.
Het enige dat je hierover kunt zeggen is dat PostNL eerlijk is over de wereld waarin ze leven en de wetten die hierbij horen. Nergens zie je in dit soort kernwaarden en statements over bedrijfsvoering terug waar het bedrijf voor staat en wat hen onderscheid.
Het helder hebben en communiceren van je bestaansrecht, datgeen waar het in essentie om draait voor jouw organisatie, is essentieel om klanten en werknemers te binden. Klanten kopen niet alleen een product maar nog veel meer wat dat product in essentie vertegenwoordigd. Een goed voorbeeld van een organisatie die dit perfect begrijpt is Nike. Zij stimuleren mensen met “Find your greatness” waarmee ze aangeven mensen in staat te willen stellen zichzelf te overwinnen. Deze boodschap zet mensen niet aan tot kopen van nieuwe schoenen, maar inspireert ze een prestatie te leveren waarmee ze zichzelf overtreffen.
Wanneer je zo sterk weet waar je het als organisatie in essentie voor doet, zullen medewerkers voldoening vinden in hun werk en klanten loyaal zijn.
Wil je weten hoe je wel tot betekenisvolle principes en een gedragen cultuur komt? Plan een online kennismaking van 30 minuten in, of neem contact met ons op.
Het antwoord op deze vraag is enorm belangrijk voor alle keuzes binnen de organisatie. Keuzes die je maakt wanneer je weet dat je een vastgestelde winstmarge moet behalen zijn substantieel anders dan wanneer je weet dat je een vooraf bepaalde score moet halen op klanttevredenheid. Kortom, welke KPI’s kies je?
Anders gezegd: de belangrijkste indicatoren en voorwaarden waar je op stuurt als organisatie, zijn behoorlijk bepalend voor hoe iedereen zijn dagelijkse werk uitvoert. Daarom is het ook zo belangrijk dat deze voorwaarden en indicatoren, waar mensen naar handelen, een vertaling zijn van waar het in essentie om draait binnen de organisatie.
De KPI’s van IKEA
Winst en klanttevredenheid zijn zeker niet waar het in essentie om draait binnen een organisatie. Dit is slechts een vertaling van waar je overkoepelende visie toe leidt. Een goed voorbeeld van een organisatie die stuurt op indicatoren en voorwaarden die aansluiten, is IKEA. Dit is hun overkoepelende visie:
“Onze visie is een beter dagelijks bestaan voor zoveel mogelijk mensen. Ons bedrijfsconcept sluit aan bij die visie door het aanbieden van een breed assortiment functionele en goed vormgegeven woonartikelen. Dat tegen zulke lage prijzen dat zoveel mogelijk mensen in staat zijn deze producten te kopen.”
KPI’s en verantwoordelijkheid
IKEA rekent zijn ontwerpers af op een andere voorwaarde, andere KPI’s dus. Alle producten moeten zo worden ontworpen dat ze in een doos passen. Want alleen als ze in een doos passen hoeven ze niet afgeleverd te worden. En zo kunnen producten goedkoop blijven. Waardoor deze producten weer voor zoveel mogelijk mensen bereikbaar zijn. Kortom, wanneer producten van Ikea niet in een doos passen, sluiten ze niet aan bij de visie van IKEA. Binnen deze organisatie is het passen in een doos belangrijker dan het maken van een uniek ontwerp. Een ontwerp dat misschien wel beter zou verkopen. Duidelijk dus! Met dit soort indicatoren en keuzes bouw je aan een organisatie die consistent is in wat zij vindt, zegt en doet.
Meer weten?
Door de context waarin mensen werken te veranderen, verander je ook het gedrag. Wij noemen dat cultuur vanuit de ideale structuur. Daarbij kijken we dus ook zeker naar de KPI’s die het best gebruikt kunnen worden om gewenst gedrag mogelijk te maken.
We kiezen voor kleine, overzichtelijke, veranderingen die gemakkelijk te implementeren en omkeerbaar zijn. Veranderingen waar mensen gemakkelijk ja tegen zeggen en die leuk zijn om aan bij te dragen. Zo creëer je een proactieve houding die zorgt voor jullie gewenste cultuur. Neem contact op of plan een online kennismaking van 30 minuten.
