Is de cultuur van FrieslandCampina onderscheidend? 

Fusiebedrijf FrieslandCampina wilde zijn besluitvorming versnellen, terwijl het coöperatieve karakter behouden bleef. Dit lukte dankzij pragmatische aanpak waarbij drie kernwaarden centraal stonden. 

Kaaskoppen als we zijn, of waren, leven we al eeuwenlang op een dieet van onder andere brood, kaas en…melk. De Hollandse melkkoe zou met gemak de leeuw als nationaal symbool kunnen vervangen. Ware het niet dat dit wellicht wat minder imposant zou ogen.  

FrieslandCampina is verantwoordelijk voor een zeer groot deel van de zuivelproductie en distributie binnen en buiten Nederland: Het bedrijf is een internationaal actieve onderneming bestaande uit ruim 18.000 melkveehouders. Het opvallende aan de cultuur binnen FrieslandCampina? De organisatie gaat door een cultuurverandering die net even wat anders aan wordt gevlogen dan binnen veel andere organisaties. 

Versmelting van organisatieculturen door de fusie

Het FrieslandCampina van vandaag is ontstaan uit meerdere fusies sinds 1871. In 2008 was de grootste fusie, tussen Friesland Foods en Campina waarna de organisatie tot FrieslandCampina werd omgedoopt. Daardoor vond een versmelting van twee grote organisatieculturen plaats. Twee culturen die echter wel op elkaar leken omdat beide organisaties coöperaties waren die door melkveehouders zijn gevormd.

Die “coöperatieve cultuur” brengt uiteraard voor- als nadelen met zich mee. Belangrijk voordeel was dat men weloverwogen besluiten neemt en goed let op de impact van een besluit voor alle deelnemers. Daarnaast is er veel trots aanwezig op het bedrijf, de achtergrond en de producten. Die gemene delers maakten de versmelting van culturen makkelijker. Maar zoals bekend, “ieder voordeel heb z’n nadeel”… 

De cultuur van FrieslandCampina werd in de jaren na 2008 ook gekenmerkt door een neiging van medewerkers dat iedereen moest kunnen mee beslissen. Daardoor is het moeilijk om tot besluiten te komen en is het innovatief vermogen laag. De nieuwe dynamiek in de markt vroeg om een andere bedrijfsvoering. Deze nadelen lagen sterk verankerd in beide culturen en kwamen daardoor dubbel zo sterk naar voren in het fusiebedrijf. De grote vraag naar zuivelproducten was altijd voldoende om succesvol te zijn als organisatie. Alleen was de wereld inmiddels veranderd. Ook van de zuivelindustrie wordt verwacht dat zij zich aanpast, moderniseert, de klant centraal stelt en smaakvolle innovatieve producten levert. En daar heb je juist sterke besluitvorming, innovatieve ideeën en veel pro-activiteit voor nodig. 

Veranderingsprincipes passen op een melkpak 

Binnen FrieslandCampina is men de verandering gestart vanuit de gedachte: “repareer het dak als de zon schijnt”. Een mooie gedachte, want we hebben al veel organisaties gezien die te laat aandacht besteden aan de bedrijfscultuur en mede hierdoor kopje onder zijn gegaan.  

Binnen FrieslandCampina begon men met het herstructureren van de organisatie. Een goede zet, want hierdoor maak je mogelijk dat de gewenste cultuur ook daadwerkelijk ontstaat. Niets is zo dodelijk voor een organisatie als wanhopig streven naar een cultuur zonder een structuur te creëren waarin dit ook daadwerkelijk mogelijk is.
De eerste stap van de herstructurering was het indelen van de organisatie in verschillende businessgroepen. Deze businessgroepen hebben veel autonomie gekregen. Het management en de stafafdeling zouden voortaan op de eerste plaats ondersteunend zijn. Hiermee heeft FrieslandCampina het fundament van de hoofdorganisatie op orde gebracht.

Mede door deze herstructurering werd het makkelijker mensen mee te nemen in de gewenste cultuur voor de organisatie. Sterker nog, het is gelukt om deze cultuur bondig samen te vatten op een melkpak. De belangrijkste pijlers: 

• Purpose gedreven;
• Commercieel ingesteld; en
• Eigenaarsmentaliteit. 

Het moet gezegd, normaal gesproken krijgen we een wat zure smaak in onze mond van dit soort (marketing)termen. En toch past de context van deze termen sterk bij de identiteit van FrieslandCampina en kunnen ze de organisatie focus geven en zorgen voor onderscheidend vermogen vanuit die organisatiecultuur. 

Gedreven door een doel 

We zien dat veel organisaties soms krampachtig op zoek zijn naar hun “Purpose” of “Why”. Vaak wordt dit een wervende tekst die moet inspireren, maar helaas niet langer dan een paar minuten blijft hangen in het hoofd van een “afgetrainde” medewerker. Het is dan ook een verademing om de simpele doelen of “purposes” van FrieslandCampina te horen. Simpel gesteld komt het erop neer dat FrieslandCampina streeft naar (1) betere voeding voor de wereld en (2) een goed leven voor de melkveehouders (2), nu en voor toekomstige generaties. Daarom beperkt het zuivelbedrijf zich niet tot een kortetermijnfocus op “snel” resultaat. 

Commerciële obsessie

Toen wij spraken over de cultuurverandering en de nieuwe cultuur van FrieslandCampina, verbaasde het ons dat er zoveel resultaatgerichte termen werden gebruikt om de verandering te omschrijven. De focus op een commerciële obsessie was er hier één van. De kreten die hierbij gebruikt werden varieerden van “zet vechtende eenheden op de eerste plaats” en “acteer met snelheid en besluitvaardigheid”. Laten we het zo stellen, dit zijn niet helemaal de termen die je verwacht binnen een coöperatie van melkveehouderijen. Toch past het binnen de wens van deze medewerkers om niet te blijven hangen in trage besluitvorming. 

Het zijn steeds meer “ondernemers met opgestroopte mouwen” die vooruit willen en net als de melkveehouders hun organisatie modern inrichten met de nieuwste technieken om efficiënt en effectief te produceren. Dit verwacht de coöperatie ook van de onderneming. Wij vinden dit een prachtige illustratie van een organisatie die erin slaagt de zeer lang en sterk verankerde cultuurelementen aan te pakken – het bereiken van consensus tussen alle partijen heeft plaatsgemaakt voor knopen durven doorhakken en de confrontatie durven aangaan.  

Mooie cijfers over verandering 

Als organisatiecultuurexperts staan we vrij cynisch tegenover groots aangekondigde veranderingen en de managementtheorieën die zogenaamd het verschil zouden moeten gaan maken. Wat ons bij FrieslandCampina positief heeft verrast is dat men een grootse verandering heeft durven doorvoeren en tegelijkertijd trouw is gebleven aan de eigen identiteit. Het bedrijf heeft zichzelf uitgedaagd om de diepere, hardnekkige cultuurelementen daadwerkelijk om te buigen. FrieslandCampina heeft de cultuurverandering daarmee op structuur- en cultuurniveau sterk aangepakt. Het is dan ook een prachtig compliment dat 81% van de medewerkers aangeeft vertrouwen en geloof te hebben in waar de organisatie mee bezig is. Dit na de vraag: “Doet de organisatie momenteel de juiste dingen om succesvol te zijn in de toekomst?”.  Wij raden trouwens iedereen aan om deze ja/ nee vraag eens binnen de eigen organisatie te stellen…

Meer weten over hoe wij tegen cultuurverandering aankijken en misschien gelijk een paar goede tips voor je eigen organisatie meepakken? We zijn gek op koffie, dus je weet ons te vinden! 

De frisse cultuur van Heineken

Vaak vergeten we in Nederland dat we mooie organisaties hebben die hoofdrolspeler zijn in hun markt, mede dankzij hun sterke organisatiecultuur. Denk aan Unilever, KLM en Shell. Heineken mag in dit rijtje niet ontbreken. En het bijzondere aan Heineken is dat zij de laatste jaren steeds meer aandacht geven aan hun organisatiecultuur. Een organisatiecultuur die de wetten van ouderdom weet te tarten en het bedrijf nog steeds een jong karakter geeft. We leggen vijf  aspecten van de cultuur van Heineken bloot.

Samenraapsel van culturen vraagt om investeringen in gemeenschappelijkheid

Heineken heeft de afgelopen jaren een groot aantal bedrijven overgenomen. Mede hierdoor zit het bedrijf op steeds meer locaties. Dit zorgt uiteraard voor cultuurverschillen binnen de organisatie die nogal eens in de weg zaten bij het doorvoeren van verbeteringen. Het aloude adagium “dat werkt hier niet” of “zo doen we dat nou eenmaal” klonk vaak door de gangen in diverse delen van de wereld. Chris van Steenbergen, Chief Human Resources Director binnen Heineken vertelt dat Heineken om die reden flink heeft geïnvesteerd in gemeenschappelijkheid: “We zijn op zoek gegaan naar de waarden die ons binden en de unieke cultuur van Heineken, niet alleen in Nederland, maar wereldwijd. Deze waarden hebben we vervolgens gevat in een aantal principes waarvan we weten dat we erachter kunnen staan en waarvan we snappen dat die ons verder gaan helpen. Daar zijn we redelijk strikt op geworden naar elkaar toe, ook in de boardroom”. 

Ook zijn er een aantal elementen die al jaren centraal staan in de cultuur van Heineken en waar ze actief op sturen. Van Steenbergen: “We staan altijd met onze voeten op de grond en zijn een relationeel bedrijf. Je moet elkaar hier echt kennen. Een andere waarde voor ons is Enjoyment. We vieren veel en bijna iedere vestiging heeft wel een bar. Dit past uiteraard ook bij de branche waar we in zitten”.  Kortom, de focus in de cultuur is inmiddels een mooie mix van down to earth with the sky as the limit. 

Mondiale cultuur met lokale smaken

De brouwer heeft de afgelopen jaar veel aandacht gehad voor het verfraaien van de interne organisatiecultuur, maar er is nog een grote uitdaging voor de “kolos” uit Amsterdam. Door de hipstercultuur en de daarmee gepaarde opkomst van duizenden lokale brouwerijen wereldwijd wordt er aan de poort van Heineken gerammeld. Veel consumenten hebben niet meer één vast biermerk en vinden het vooral leuk om verschillende bieren te proberen. 

Heineken probeert hierop in te spelen door een aantal mooie kleinere biermerken over te nemen en door te ontwikkelen. Maar wanneer je daar gelijk de cultuur van Heineken neerlegt, gaan mensen in de weerstand en sla je het authentieke karakter van deze merken dood. Terwijl juist dit authentieke karakter vaak de reden is geweest van de overname.

Eerbied voor subculturen

Voor Heineken was het dus belangrijk om de lokale culturen binnen deze kleinere merken te eerbiedigen. Dit vraagt nogal wat van een reus als Heineken. Van Steenbergen: “We hebben echt moeten leren dat we onbevooroordeeld, open, eerlijk en vooral flexibel moesten zijn. We kunnen en mogen niet zomaar het Heineken-gedachtengoed opleggen. We zijn hier nog lerende in, maar worden hier wel steeds beter in want we zien de voordelen van verse inbreng en frisse ideeën die Heineken zelf ook een mooiere organisatie maken om voor te werken”. Maar eerlijk is eerlijk, de uitdaging is wel om hier komende jaren scherp op te blijven en niet te vervallen in te veel corporate denken. 

Een nadeel van deze decentrale aanpak is volgens Van Steenbergen: “het “not invented here” syndroom. Hierdoor duurt het soms langer voordat veranderingen zijn doorgevoerd. Dit is een groot verschil met traditionele Angelsaksische organisaties waar meer wordt opgelegd vanuit de centrale organisatie. ”. Kortom, de uitdaging is om in de globale cultuur de lokale culturen te blijven respecteren en toch de schaalvoordelen te kunnen benutten van Heinekens omvang. Dit zal altijd een subtiele balansoefening blijven.

De sfeer van een familiebedrijf

Een ander belangrijk aspect aan de cultuur van Heineken is dat het toch nog ergens een bedrijf is dat wordt gecontroleerd door de Heinekenfamilie. Van Steenbergen geeft aan dat de familie vooral meedenkt over de langere termijn en niet focust op kortetermijnresultaten. Dit brengt een rust waar veel andere grote “corporates” soms een gebrek aan hebben. Het bedrijf kan bijvoorbeeld niet zomaar overgenomen worden.

Wel is de familie Heineken op eigen voorkeur de afgelopen jaren wat verder van het bedrijf komen te staan. “Ze zitten niet meer in het dagelijks management, maar zijn vooral erg geïnteresseerd in het wel en wee van de mensen die voor Heineken werken”. Daarbij geldt dat de passie van Freddy Heineken voor het merk en de mensen binnen Heineken nog steeds een belangrijke aanjager is voor de positieve en oprechte organisatiecultuur. 

”No Jerks” in management 

Veel grote corporates worden sterk hiërarchisch aangestuurd. Binnen Heineken past dit niet. Van Steenbergen licht toe: “We hebben een redelijk zelf zuiverende cultuur en accepteren eigenlijk geen “Jerks”. Mensen die niet bereid zijn om te luisteren en samen te werken met alle lagen binnen de hiërarchie worden door de cultuur uitgespuugd. We zijn echt een relationeel bedrijf”. Leiders en managers, die zo bepalend zijn voor de organisatiecultuur, worden hier beoordeeld op hoe groot hun interesse is in andere mensen en hoe vakbekwaam ze zijn op hun eigen authentieke manier. Je moet benaderbaar zijn als manager en bereid zijn om je echt onderdeel te voelen van het bedrijf in plaats van dat je als individu alleen maar op je eigen carrière bent gericht. Veel mensen die uit meer Angelsaksische organisaties komen waar de focus ligt op sturing op basis van cijfers en een grote focus op resultaten hebben het hier dan ook lastig. Heineken is geen hypercompetitief bedrijf. Je krijgt kansen en de resultaten zijn belangrijk maar hoe je die resultaten behaalt is belangrijker.

De cultuur is nog te masculien en eenzijdig

Van oudsher is de cultuur van Heineken er een als van een blanke mannenorganisatie. Niet zo gek natuurlijk, want van oudsher is bier een masculien product dat vooral door deze groep mannen werd gedronken. De laatste jaren is meer diversiteit te zien maar in het management zie je wereldwijd nog wel dat de groep West-Europese mannen de dienst uitmaakt binnen het bedrijf.  We zien vaak dat het lastig is om dit aan te passen binnen een organisatie. Immers, mensen die dezelfde waarden belangrijk vinden binnen een cultuur zullen ook mensen aannemen die deze waarden herkennen en zelf ook uitdragen. Het is volgens Van Steenbergen dan ook erg belangrijk dat “we ons dit beseffen en meer mensen binnenhalen die andere waarden meebrengen.. Niet alleen om beter in te kunnen spelen op lokale verschillen, maar juist ook om onze Heinekenbrede cultuur meer open en eerlijk te maken. En wees eerlijk, het talent bestaat tegenwoordig logischerwijs voor een groot deel uit vrouwen die niet per se uit West-Europa hoeven te komen. Die zijn gewoon verdomd goed en ambitieus.” 

Weten hoe wij cultuurveranderingen doorvoeren? We vertellen er graag over en geven gelijk wat tips mee. We hielpen al meer dan 130 organisaties. 

Bureaucratie in de zorg

Stel je voor: je werkt in de zorg, met je handen wel te verstaan. Dagelijks probeer je kwetsbare mensen te helpen hun leven weer op te pakken en ze een stapje verder te brengen. Geen makkelijke baan. Je wordt overladen met bureaucratie in de zorg.

 

Doorgeslagen

Doorgeslagen regels, je voelt je parttime administratief medewerker en wordt er continu op gewezen dat je voldoende “productie moet draaien”. Al met al geen makkelijke en ook al zeker geen dankbare baan. Dat blijkt ook uit het chronisch tekort aan mensen die dit werk willen doen. Een van de belangrijkste redenen? Het lijkt er niet op dat we onze mensen in de zorg koesteren.

40%

Dat de zorg veel regels kent, is bekend. Echter administratie in de zorg kost volgens de VvAA circa 40% aan werktijd. Laat dat even op u inwerken… Veertig procent. Twee van de vijf dagen voor administratie en niet voor de patiënt. 0% administratie bestaat uiteraard niet, dat snapt iedereen, maar de processen rondom de zorg zo inrichten dat 40% van de tijd opgaat aan administratie is waanzin. De wens tot meten is vaak zo ver doorgeschoten dat zorgverleners niet alleen zichzelf moeten verantwoorden voor de zorg die zij verlenen, maar voor echt bijna alles dat zij doen. Ze moeten hun uren uiterst nauwkeurig registreren, ook de niet patiëntgebonden uren. Ieder nietje en iedere kleurenkopie moet verantwoord worden. Hierbij geldt vaak dat het verantwoorden meer geld kost dan de uitgave zelf. En dat is iets waar wij bij helpen. Het helpen verminderen van overbodige regels, procedures en zinloze administratie.

Controle is goed maar vertrouwen is beter

Laten we eens kijken naar een praktisch voorbeeld… Vaak zijn controlesystemen in de zorg zo ingericht dat 100% van alle declaraties, aankopen of reiskosten wordt gecontroleerd. Klinkt logisch maar dit kost enorm veel tijd. Van degene die dit moeten verantwoorden en van de mensen die dit moeten controleren. Een situatie die wat ons betreft anders kan. Bij de supermarkt mogen we tegenwoordig al zelf afrekenen maar binnen de zorg mogen we nog geen toetsenbord of muis zelf bestellen. Best vreemd. Bij de Albert Heijn werkt een steekproef, waarom dan niet binnen een zorginstelling? Regels blijven vaak niet beperkt tot het uitgeven van geld. Ook voor processen, projectplannen en de omgang met klanten zien wij dat er in de zorg vaak veel teveel regels en bureaucratie is opgetuigd.

 

Geen regels maar principes

Wij helpen onze klanten in de zorg meer te werken vanuit principes dan vanuit regels en zorgen voor minder bureaucratie in de zorg. Dit is een van de manieren die je kunt gebruiken om een overdaad een regels terug te dringen. Regels straffen iedereen voor de fouten van een individu. Iedereen dient zicht te houden aan de regels, terwijl de meeste mensen prima weten hoe ze zich moeten gedragen en het beste het werk kunnen doen. Principes met elkaar afspreken is veel krachtiger. Dit geeft een verplichting om je eraan te houden maar vrijheid om in te vullen hoe dit moet. Het werken met meer principes en minder regels is iets dat wij van harte aanmoedigen in iedere organisatie maar met name in de zorg. Zo proberen wij ons steentje bij te dragen om die 40% administratie te laten slinken en bureaucratie in de zorg tegen te gaan.

Dagelijks starten nieuwe verandermanagement trajecten bij zowel grote als kleinere organisaties. Die trajecten  zijn vaak gebaseerd op verandermanagement theorieën die al decennia meegaan…

Gebrek aan geloofwaardigheid

Die verandertheorieën hebben wat ons betreft twee groot manco’s. Allereerst gaan ze veelal uit van een maakbaarheidsgedachte. Daarnaast worden de theorieën teveel aangevlogen op het macroniveau binnen organisaties. Klinkt ingewikkeld? Is het niet. Het komt erop neer dat een kleine groep mensen binnen een organisatie bedenkt wat er moet veranderen bij anderen. Vervolgens wordt dit met veel bombarie en een “sense of urgency” aangekondigd en is het wachten op het grote verandersucces. De meeste veranderingen zijn dan ook samen te vatten in een paar woorden: “formuleer een stappenplan en laat het kunstje door HR opknappen met de CEO als toesprekend boegbeeld“. Niet zo gek dat het een beladen traject wordt met veel onbegrip van medewerkers. Veel medewerkers hebben overigens zoveel veranderingen meegemaakt dat zij nogal cynisch staan tegenover de aankondiging van weer een verandertraject. Immers, “We gaan door een verandering” is meestal code voor “We gaan een aantal mensen ontslaan“. Geloof ons, dat weet iedereen, medewerkers zijn niet achterlijk. Mooi voorbeeld overigens, Blokker met de slogan:“een radicale transformatie op alle fronten”.

Waarom veel theorieën outdated zijn

Veel theorieën zijn niet meer of nog maar deels houdbaar om de volgende redenen:

1. De meeste verandermanagement theorieën volgen uit bedrijfsmodellen die de afgelopen 40-50 jaar misschien succesvol waren, maar zijn niet toegespitst op het hier en nu, waarin verandering vaak de enige constante is.
2. Tegenwoordig denken we niet meer in statische strategieën die de verschillende verandertheorieën nog veronderstellen. We maken, op een enkele organisatie na, geen gebruik meer van (bijna communistische) vijfjarenplannen.
3. Veel veranderingen op basis van de verschillende verandertheorieën worden gedirigeerd door oudere medewerkers die over het algemeen minder “feeling” hebben met de uiteindelijke klant van nu en te ver van de mensen afstaan die zij “proberen” te veranderen. Niet zelden is de directie overigens de enige partij binnen een organisatie die zelf niet veranderd.

Bestuurders zijn te bepalend

Toch houden veel bestuurders en hun strategen zich vast aan de status-quo rondom de theorieën in veranderland, en dat is begrijpelijk. Veel bestuurders hebben overtuigingen die niet snel veranderen. Zij zijn het die meestal bepalen welke organisatorische investeringen worden gedaan, wie het schopt tot de directie en welke koers het bedrijf gaat varen. Dit doen zij, volgens verschillende onderzoeken, vooral op basis van intuïtie…,dus niet op basis van ratio. Die ratio dient volgens diverse onderzoeken alleen om een al genomen besluit te staven met feiten, cijfers en beredeneerde argumenten. En juist dan zijn de oude verandertheorieën heerlijk om te gebruiken. Immers, die statische theorieën geven een perfect stappenplan wat onderbouwd kan worden met rationeel klinkende feiten, cijfers en argumenten. Wat wil je nog meer als bewijs lijken de hoge heren haast uit te stralen als ze de verandering voor de troepen verkondigen. Wat ze echter vergeten is dat een organisatorische verandering meestal een paar contract beëindigingen met zich mee brengt. En hoe gaan zij hiermee om? Vaak op een procesgerichte, volledig emotieloze manier. Ook hier wordt een probleem duidelijk: we behandelen mensen niet als mensen, we behandelen ze als getallen. Hoe kun je dan verwachten dat ze meegaan in “jouw verandering”?

Hoop aan de horizon

Wat kunnen we doen om veranderingen wel te laten slagen? We geven een paar simpele handvatten die volgens ons wel werken als het gaat om verandermanagement:

1. Wees eerlijk tegenover medewerkers over de echte reden van een verandering, oftewel don’t sugarcoat!
2. Noem iets geen verandering als het niet nodig is. Te vaak worden veranderingen aangekondigd als een, we citeren weer even de directie van Blokker, “radicale transformatie op alle fronten”. Dat terwijl er gewoon een paar mensen uit moeten en er een nieuwe huisstijl komt. Een aangekondigde verandering leidt tot onrust en die wens je zo min mogelijk.
3. Geef aan dat het anders moet, maar dat je nog niet weet hoe. Laat het de organisatie vervolgens zelf bedenken. Klinkt eng? Is het ook, maar het is nog altijd beter dan 1 man of vrouw die het voor duizenden anderen gaat bedenken.
4. Beleg een verandering nooit bij de HR afdeling! Laat het de formele en informele leiders zijn die verantwoordelijk worden voor het coördineren van de verandering die de medewerkers zelf bedenken. HR is ondersteunend en geen core business… sorry HR, maar eigenlijk weten jullie dit zelf ook wel.
5. Train de dragers van een verandering om dialogen met anderen te voeren. Als je dit niet doet zullen zij passieve weerstand gaan vertonen tegen een verandering. En dit is nu net de groep die je het verandermanagement toevertrouwt.
6. Kijk samen met medewerkers regelmatig naar de markt waarin je daadwerkelijk concurreert. Probeer vervolgens te voorspellen waar deze zich in 12 maanden bevindt. Bepaal dan wat je nodig hebt van je organisatie en vraag het ze. Verder vooruitkijken heeft geen zin.
7. Huur adviseurs voor de juiste dingen in, niet voor dezelfde onzin waar je ze altijd voor hebt ingehuurd. Adviseurs kunnen helpen een gewenste verandering uit de mensen te halen. Adviseurs kunnen niet daadwerkelijk mensen veranderen of de toekomst voorspellen. Nee, ook McKinsey niet…