Niemand gelooft dat zijn formele business plannen realiteit worden. Tenzij je als medium op call-tv verschijnt. Iedereen die weleens een planning of business plan heeft gemaakt, weet dat deze al zijn achterhaald op de dag dat ze gepubliceerd worden. Waarom zijn er dan nog steeds zoveel organisaties waar de jaarlijkse cyclus van plannen zoveel tijd in beslag neemt? Vaak beginnen deze clubs al met het schrijven van de plannen voor het volgende jaar, in het eerste kwartaal van het huidige jaar. We geven een aantal redenen waarom dat niet verstandig is.
Back to the future
De belangrijkste reden dat plannen geen werkelijkheid worden, is dat er simpelweg teveel variabelen zijn om rekening mee te houden. Niemand kan alle variabelen overzien. Laat staan de verbanden die er bestaan tussen deze variabelen. Iedereen die claimt te weten wat de economie, de concurrentie of het weer gaat doen, gokt maar wat. Achteraf weten experts altijd feilloos te vertellen waarom ze het mis hadden; het waren uitzonderingen.
Vaak worden deze uitzonderingen meegenomen in de plannen voor een volgend jaar. Oftewel, we plannen de toekomst op basis van het verleden. We “gingen toch kant x op, dus dat doen we komend jaar ook maar weer”. Dit klinkt weinig innovatief. En dat is het ook niet.
Improvisatie sterft af
Plannen laten dan ook weinig ruimte voor improvisatie. En dat is zonde. Want naarmate de tijd vordert, neemt de informatie die je hebt om de goede beslissingen te nemen, toe. Waarom zou je blijven staan achter beslissingen die je het vorige jaar gemaakt hebt? Terwijl je toen minder wist dan nu? Toch gebeurt dit iedere dag weer. En op deze manier wordt improvisatie, maar ook innovatie, de kop ingedrukt.
Schijnzekerheid
Waarom blijven we dan toch zo halsstarrig vasthouden aan het maken van deze plannen? Omdat ze een gevoel van zekerheid bieden. Het geeft mensen het gevoel dat alle variabelen wel te controleren zijn.
Hoe dan wel?
Bovenstaande betekent natuurlijk niet dat het niet zinvol is om voor je ergens aan begint stil te staan bij hoe je iets gaat doen. Dit is uiteraard zinvol. Maar, voel alsjeblieft niet de behoefte dit in een tweetrapsraket vast te leggen in een crossboardmeeting of een warroomsessie.
Voor alle “planaholics” die zich afvragen hoe dan te werken?
Stop eerst met het formeel vastleggen van grote plannen. Zodra plannen langer zijn dan twee pagina’s lees toch niemand ze meer.
Stel wel hele heldere en aansprekende doelen.
Bepaal vanuit deze doelen wat morgen het belangrijkst is en werk van daaruit verder.
Neem beslissingen vlak voordat je iets gaat doen, niet ver van te voren.
Laat ruimte voor improvisatie. Plan niet alles dicht en vooruit voor een heel jaar.
Ga niet zomaar mee in de nieuwste hypes en trends als basis voor plannen. Bedenk eerst of een plan echt past bij de organisatie.
Op deze manier laat je ruimte voor improvisatie en verspil je geen sommen tijd en geld aan het maken van plannen. Plannen die niet uitkomen en door niemand worden gelezen. Het lijkt misschien eng om zonder plan te werken. Maar blind een plan volgen dat geen enkele relatie met de werkelijkheid heeft, is een stuk enger.
Na het voltooien van grootschalige projecten, cultuurveranderingen, verhuizingen of seizoenpieken, daalt in organisaties vaak de spanningsboog. De piek is achter de rug en dit zorgt ervoor dat energie stilletjes aan uit de organisatie stroomt. Hierdoor kijken medewerkers vaak, hoe vreemd het ook klinkt, met weemoed terug op periodes van enorme stress maar waarin iedereen zijn schouders onder het werk zette. De vraag is dan ook: hoe hou je het energieniveau van piekbelastingen vast in de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer? Zonder uiteraard keer op keer weer een nieuwe piekbelasting aan medewerkers voor te schotelen. Heel kort samengevat zien we dat een aantal organisaties die wij tot onze klanten rekenen het volgende doen:
Ze hebben een duidelijk gemeenschappelijk doel waar iedereen naartoe werkt;
Iedereen heeft een vastomlijnd aandeel in het bereiken van dit doel; en
Er is ruimte om te improviseren.
Een gemeenschappelijk doel Piekbelastingen, deadlines of projectmatig werken, zorgen voor gemeenschappelijkheid. Medewerkers hebben het gevoel dat zij in hetzelfde schuitje zitten. En ditzelfde schuitje zorgt voor verbinding. Deze verbinding ontstaat niet alleen omdat men samen kan klagen over dezelfde werkdruk (hoewel dit ook absoluut verbindend werkt!).
De verbinding die medewerkers voelen wordt pas echt groot wanneer zij een gemeenschappelijk doel hebben. En deze verbinding is het sterkst wanneer dat doel ook daadwerkelijk wordt behaald. Dit geeft een gevoel van trots en succes. Oftewel, zet medewerkers in hetzelfde schuitje door ze een gemeenschappelijk doel te geven en het belang hiervan aan te geven.
Maak dan ook duidelijk wanneer het gemeenschappelijke doel (van de organisatie) behaald is. Hiermee bedoelen we niet statements zoals “Wij streven naar optimale shareholdervalue”. Een mooi voorbeeld van een helder en concreet doel vinden we bij Snappcarr. Zij streven naar 1% minder auto’s in Europa in 2017. Dit doel maakt zowel het afzetgebied als de tijdslijn voor dit eerste doel van Snappcar direct duidelijk. Omdat dit doel zo concreet is voelt het als echt aan. Omdat het echt aanvoelt wordt het inspirerend en zorgt het voor energie.
Aandeel in het doel Naast een helder doel is het belangrijk voor mensen om te zien welk aandeel zij hebben in het bereiken van dit doel. Een klant van ons merkte op dat tijdens hun verhuizing het energieniveau een enorme vlucht nam. Toen we doorvroegen gaf onze klant aan “Iedereen had een eigen verantwoordelijkheid tijdens de verhuizing. Sommige waren verantwoordelijk voor de fysieke verhuizing van hele IT-systemen, andere voor zoiets simpels als de verplaatsing van een kast”. Feit is dat deze verantwoordelijkheden ervoor zorgden dat iedereen exact wist wat zijn of haar aandeel was in het bereiken van het gemeenschappelijke doel. En dit duidelijke aandeel, in combinatie met het gemeenschappelijke doel, zorgde voor het hoge energieniveau.
Improviseren Tenslotte zien wij dat improviseren energie geeft. Mensen wijken af van hun dagelijkse routines en worden uitgedaagd om problemen op te lossen. Wanneer een probleem is opgelost, geeft dit enorm veel schwung. Maar, om te kunnen improviseren is ruimte nodig. Ruimte die er vaak in projectmatige of tijdelijke omstandigheden wel is maar in de praktijk van alledag mist. Deze werkzaamheden zijn namelijk nog niet dichtgetimmerd in werkinstructies of eeuwenoude “zo doen we dat nu eenmaal” principes. Bij een verhuizing bijvoorbeeld is het eindpunt duidelijk zichtbaar is. De route daar naartoe echter nog niet en juist hier zit ruimte voor improvisatie. Plannen zijn er tenslotte om van af te wijken! Pas dan begint de pret. Kortom, wil je een hoog energieniveau binnen je organisatie? Voldoe dan aan deze drie eisen:
Op het gebied van klanttevredenheid scoort Netflix in de Verenigde Staten nog hoger dan Apple en Amazon. Meer dan 90 procent van de klanten geeft aan dat zij de diensten van Netflix zouden aanraden aan vrienden. Dan doe je als bedrijf iets goed. Intern heerst het motto ‘Netflix beter maken, elke dag’. Daarbij speelt één belangrijke gedachte de hoofdrol: ga uit van je gezonde verstand.
DE LONGREAD?
Netflix heeft veel te danken aan Patty McCord, die 14 jaar lang als chief talent officer bij Netflix werkte. Haar focus lag vooral op het bouwen van een invloedrijke en allesbepalende bedrijfscultuur. Zij heeft dit gevat in een PowerPoint-presentatie over de Netflix-bedrijfscultuur. Volgens sommige kenners is de presentatie ‘het belangrijkste document dat ooit uit Sillicon Valley kwam’.
Netflix gaat uit van het gezonde verstand van mensen en stuurt op context in plaats van op controle. Het bedrijf draait niet af en toe een cultuurprogrammaatje af, het heeft uitgebreid onderzoek gedaan hoe mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan, welke personen een promotie krijgen en om welke redenen mensen juist het bedrijf verlaten. Op basis hiervan zijn de belangrijke waarden voor de Netflix-cultuur gedestilleerd, zoals creativiteit, intelligentie en eerlijkheid. Netflix licht voor alle waarden toe wat ermee wordt bedoeld – het bedrijf benoemt de context. De waarde ‘communicatie’ staat bijvoorbeeld voor: eenduidigheid, goed luisteren en welbespraakt zijn. En daar moeten medewerkers zich aan houden, ook als ze het oneens zijn met iemand of als de andere persoon hoger- of lagergeplaatst werkt binnen de organisatie.
Opvallende voorbeelden
Voor de verankering van de waarden heeft Netflix een aantal opvallende keuzes gemaakt. Enkele voorbeelden:
De 360 graden beoordeling: bij Netflix krijgt iedereen een jaarlijkse 360 graden beoordeling. Daarbij zijn de belangrijke waarden van het bedrijf het uitgangspunt. Een medewerkers krijgt bijvoorbeeld te horen hoe goed hij of zij volgens zijn collega’s is ‘communicatie’ en waar verbetering mogelijk is. De meeste mensen vinden deze beoordelingen verfrissend eerlijk en gezond. De feedback vervangt de gebruikelijke beoordelingsgesprekken die weinig toevoegen, omdat medewerkers vaak niet een heel jaar voor één leidinggevende werken en de gesprekken dus teveel een momentopname zijn.
Alleen A-spelers: Volgens Netflix is het inhuren van alleen ‘A-spelers’ belangrijker dan tafelvoetbal of gratis sushi. Als mensen samenwerken met andere uitstekende mensen, zijn ze fundamenteel gelukkiger en productiever dan met welk extraatje dan ook. Vraag ‘A-spelers’ om iets te beheren of te werken aan een project met mensen die gewoon voldoende, of erger nog, onvoldoende zijn, en ze besteden veel te veel tijd en energie aan andermans fouten en worden daardoor zelf onproductief.
Altijd eerlijk: het vertellen van de waarheid werkt beter dan om de hete brei heen draaien, vindt Netflix. Het bedrijf vraagt bijvoorbeeld eerlijkheid als de baan van iemand er simpelweg niet meer toe doet of als iemands vaardigheden niet meer van voldoende niveau zijn. Netflix geeft royale ontslagvergoedingen en vermindert zo de kans op een rechtszaak en voorkomt dat de rest van de organisatie tijd verliest. Tijd die beter besteed kan worden aan de A-spelers.
Logica en gezond verstand werken beter dan formeel beleid: mensen werken veel beter en uiteindelijk ook goedkoper als zij zelf keuzes mogen maken binnen de richtlijnen die zijn afgesproken. Elke extra regel of procedure die wordt ingebouwd als controle, betekent het binnenhalen van mist in de organisatie. De meeste bedrijven besteden eindeloos veel tijd en geld aan het schrijven en handhaven van beleid, om te voorkomen dat mensen misbruik van middelen maken. In de praktijk blijkt dat slechts 3 procent van de medewerkers misbruik maakt van de tijd en middelen van een organisatie. Het beleid van Netflix op het gebied van uitgaven bevat daarom slechts 6 woorden: ‘handel in het belang van Netflix’.
Geen vakantiedagen: Netflix heeft geen vastgesteld aantal vakantiedagen. Medewerkers weten hoe productief ze kunnen en moeten zijn. Het bijhouden van vakantiedagen is tijdrovend, lastig na te gaan en leidt vaak tot oeverloze discussies. De leidende regel is ‘dat je vakantie neemt als je voelt dat je het nodig hebt en handelt in het belang van de organisatie’. Ook hier wordt het gezond verstand dus weer gebruikt; bij Netflix worden werktijden niet geklokt, dus vakantiedagen ook niet.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
In 2013 verdrievoudigde de omzet van het bedrijf, won de organisatie 3 Emmy Awards en is het aantal abonnees weer flink gegroeid. In Nederland zou Netflix al zo’n 700.000 abonnees hebben. Het bedrijf laat zien dat je ook zonder een overdaad aan bureaucratie en management een grote, snelgroeiende en succesvolle organisatie kan bouwen.
WAAROM WERKT HET?
Het model van Netflix werkt omdat er weinig regels zijn, terwijl het overschrijden van de regels die wél aanwezig zijn niet wordt getolereerd. In een bureaucratische organisatie is het precies andersom: daar zijn veel regels, maar wordt het overschrijden van de regels sneller geaccepteerd. Alleen in deze setting van Netflix, eentje zonder concessies, kan een cultuur met deze mate van vrijheid gedijen.
WAAR ZIT DE CATCH?
Neflix is niet voor iedereen een geschikte werkgever. Mensen krijgen veel vrijheid, maar die vrijheid is niet vrijblijvend. Er heerst geen familiecultuur, maar een topsportcultuur. Netflix wil samenwerken als een topteam. Goede mensen worden in dat team geplaatst en wie niet voldoet, wordt vervangen. Loyaliteit en hard werken worden niet extra beloond binnen Netflix. Het gaat simpelweg om het leveren van topwerk. En als dat niet lukt met hard werken, dan pas je niet bij het bedrijf. Lever je topwerk met minimale inspanning? Dan verdien je meer verantwoordelijkheden. Het is een kwetsbare cultuur die niet past bij medewerkers die aan windowdressing doen of toch ergens een procedure voor willen instellen.
Ikea is al jaren een van ’s werelds meest bekende merken. Het bedrijf creëert een sterk merk door zijn visie op de hele keten toe te passen. Een laag prijskaartje wordt altijd in het achterhoofd gehouden. Meubels moeten in een doos passen, werknemers moeten niet hechten aan status en bij de ingang liggen geen witte tapijten.
De longread?
De visie van Ikea is eenvoudig: zoveel mogelijk mensen een beter dagelijks leven bezorgen. Dat heeft volgens Kristina Johansson (zie foto), country manager voor Ikea Nederland, een aantal consequenties. ‘Voor zoveel mogelijk mensen betekent: ook voor mensen met een dunne portemonnee. Daarnaast betekent een beter dagelijks leven niet alleen dat we woonartikelen voor de laagste prijs aanbieden. Het betekent ook dat Ikea oplossingen bedenkt voor alledaagse problemen in huis.’ Daarin gaat het bedrijf ver, soms zelfs tot op regionaal niveau. Aangezien huizen in Groningen gemiddeld groter zijn dan in Amsterdam, zijn de keukens die het bedrijf in Groningen laat zien en ontwerpt bijvoorbeeld groter. Oplossingen voor kleine kamers zijn juist voorbehouden voor de hoofdstad.
Beginnen bij het begin
Ikea gaat bij alles uit van het prijskaartje, vertelt Johansson, en dat begint al bij de ontwerpers van het bedrijf. Zij houden bij het ontwerp van een kast bijvoorbeeld rekening met de doos waarin deze vervoerd moet worden, omdat onderdelen makkelijk moeten passen. Johansson wijst naar een gieter in haar kantoor en vertelt: ‘Dit product is tegenwoordig zo ontworpen dat de gieters in elkaar passen en gestapeld kunnen worden. Hierdoor kunnen ze efficiënt vervoerd worden, wat ervoor zorgt dat de gieters het goedkoopste in de markt kunnen zijn.’
Obsessie voor zuinigheid!
De focus op een laag prijskaartje zorgt bij Ikea voor een ongeëvenaarde, haast obsessieve, zuinigheid. Zo vertelt Johansson bijvoorbeeld dat veel waarde wordt gehecht aan dubbelzijdig kopiëren. Maar het beste voorbeeld dat de zuinigheid bij Ikea illustreert, is de kleur van de vloerkleden en tapijt in de winkels. Johansson: ‘Die zijn nooit wit in verband met het vuil dat van buiten meekomt. Lichte kleuren vlekken eerder en moeten daarom vaker gewassen worden.’ Zo diep zit zuinigheid dus verankerd in de organisatiecultuur van Ikea.
Aversie tegen status
Terwijl zuinigheid de boventoon voert binnen Ikea, heeft het bedrijf juist een aversie tegen status. Niemand krijgt een dure auto van de zaak en in je eentje mooie plannen bedenken vanuit de ivoren toren van het hoofdkantoor is er niet bij. Een marketingdeskundige moet bijvoorbeeld niet alleen liefde hebben voor gave campagnes, maar ook bereid zijn mee te denken hoe deze campagnes effect hebben op de werkvloer. Projecten of taken kunnen en mogen binnen Ikea niet veranderen in een one man show. Mensen die toch waarde hechten aan deze vormen van status, passen simpelweg niet bij het bedrijf, zegt Johansson. ‘De culturele fit is erg zwart-wit. We zijn een door waarden gedreven bedrijf, we vinden het heel belangrijk om daar de juiste mensen bij te vinden. Toen ik bijvoorbeeld zelf solliciteerde hebben we slechts vijf minuten gesproken over mijn cv, het gesprek ging meer over hoe ik ben als persoon.’
Platte organisatie
Ikea is in Nederland georganiseerd als een zeer platte organisatie. Zo bezoekt Johansson regelmatig vestigingen om daar te werken met de teams in de winkels. Ze draagt dan een badge waarop alleen haar voornaam staat; geen functietitel dus. Dit illustreert de centrale positie van de winkels binnen Ikea, waarbij het hoofdkantoor zeker geen losstaande entiteit is, maar nauw samenwerkt met de winkels. Dit benadrukt het bedrijf door jaarlijks zogeheten ‘anti bureaucraten dagen’ te organiseren. Iedereen moet dan een week in een Ikea-vestiging werken. Wie nieuw is op het hoofdkantoor, moet ook een aantal dagen aan de slag in een Ikea-filiaal.
Wat heeft het opgeleverd?
Ikea is een van de sterkste merken ter wereld en is als bedrijf zeer succesvol. In 2013 bedroeg de omzet 28,5
miljard euro, het marktaandeel groeide ondertussen in bijna alle markten. In 2013 werd Ikea uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland en in thuisland Zweden is het al 10 jaar op rij de eerste keus van businessstudenten.
Waarom werkt het?
De organisatiecultuur van Ikea werkt zo goed, omdat:
Ikea geen compromissen sluit ten aanzien van de mensen die worden aangenomen
De visie van het bedrijf in de gehele keten is ingebed, van ontwerper tot verkoper
De visie makkelijk uit te leggen is.
Waar zit de catch?
Johansson geeft aan dat er een nadeel kleeft aan de hoge mate van samenwerking en verbondenheid die heerst binnen Ikea. Als er altijd wordt uitgegaan van samenwerking, gaan sommige mensen zich verschuilen en nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid niet altijd. Het is een fenomeen dat Johansson in meerdere landen heeft teruggezien bij Ikea en het is dus een duidelijk nadeel van de togetherness waar het bedrijf naar streeft.
Ja er is de afgelopen periode veel geschreven over business modellen voor B2B organisaties. En Ja er zal de komende tijd nog heel veel geschreven gaan worden over (nieuwe) business modellen. Wij juichen het enorm toe dat organisaties zich buigen over de vraag hoe meer toegevoegde waarde voor klanten en de organisatie zelf gecreëerd kan worden.
Toch zien we één gevaar opduiken en dat is het niet durven maken van echte keuzes die organisaties slagvaardig maken. In het kader van “bezint eer ge begint” gaat deze blog over een aantal relevante achtergrond vragen rondom business modellen. We hopen hiermee de discussie een iets andere richting te geven.
“Het roer gaat heus om”
Wij voorspellen dat veel organisaties nieuwe business modellen gaan gebruiken om hun bestaande business te evalueren. Dit leidt uiteraard tot een aantal nuttige pizza avonden aan een ronde tafel. Tot zover niks aan de hand, maar dan gaat op de hoek van de ronde tafel een hand omhoog. Het is die ene manager of medewerker die stelt dat bestaande klanten toch heel gelukkig zijn met wat ze krijgen, en dat de stabiele omzet die daarmee gepaard gaat voor de organisatie niet in gevaar mag komen.
Tja daar heeft de beste man (vrouwen durven gelukkig meer) toch een beetje gelijk in. Laten we dan maar en/en doen. Vervolgens wordt een nieuw business model opgetuigd naast het bestaande model. En dan maar eens kijken of het wat wordt. Gaat het roer dan voldoende om, of is het een zuchtje wind dat de organisatie slechts een beetje uit koers brengt?
Glazen bol
Als we in onze glazen bol kijken, gaan er 4 soorten, zogenaamd, nieuwe business modellen ontstaan. Die modellen bestaan eigenlijk al lang, maar worden nu in een 2.0 jasje genaaid. Onze voorspelling van de top 4:
Het model waarbij B2B organisaties gaan investeren in klanten en ook écht verantwoordelijkheid gaan dragen voor resultaten. Lees we gaan onze spaarcenten investeren, omdat onze eigen branche niet meer zo rendabel is.
Het model waarbij B2B organisaties een abonnement gaan aanbieden. Eigenlijk de verkapte vorm van een korting op uren die een klant toch wel af gaat nemen.
Het B2B model gebaseerd op fixed fee, waarbij deze fee, verassend genoeg, nog steeds is gebaseerd op uren.
Het model van instant servicing, waarbij organisaties een mooie gereedschapskist hebben die schaalbaar wordt gemaakt om snel klanten te bedienen. Dit in het kader van lagere marges maar meer omzet.
Allemaal prima business modellen maar de uiteindelijke factuur zal bij de laatste drie varianten gewoon weer grotendeels gebaseerd zijn op het aantal uren maal het tarief. Er verandert dus weinig. Een ander probleem bij deze modellen is dat ze een aantal zwakke punten uit B2B modellen, niet weghalen. En het zijn juist deze zwakke punten die de aanleiding zijn geweest voor het bedenken van nieuwe business modellen. Welke zwakke punten dit zijn?
De vrije toegang van klanten tot allerlei informatie bronnen, van Google tot Linkedin tot gratis cursussen via Internet aan gerenommeerde universiteiten.
De ondoorzichtigheid van een uurtarief dat nog steeds dient als basis voor de “nieuwe” business modellen en onvoldoende een resultaatvoorstelling schetst.
De “we kunnen het zelf wel” mentaliteit bij klanten die is ontstaan uit wantrouwen tegenover bijvoorbeeld consultants en niet leidt tot een toenemende vraag bij gelijkblijvende drukte.
Het is hierbij ook maar de vraag of het een klant een fluit interesseert hoe deze zijn factuur betaalt? De tarieven in de B2B markt dalen al tijden en zullen dat hoogstwaarschijnlijk ook blijven doen. Daarnaast zal het invoeren van nieuwe business modellen, naast bestaande modellen niet leiden tot het vergroten van het onderscheidend vermogen van organisaties op de inhoud die zij bieden. En juist dit lijkt toch het wezenlijke probleem van veel organisaties te zijn, niet de vorm waarin ze de factuur gieten.
Dat is allemaal erg cynisch, kom eens met een oplossing!
Wij willen alleen maar aangeven dat het goed is om niet één van de nieuwste modellen of trends, zomaar of halfslachtig te adopteren. Nieuwe business modellen zijn wat ons betreft dan ook geen kant en klare omzetboosters. Wij raden aan om er eerst eens goed voor te gaan zitten, zonder nog naar deze “nieuwe” business modellen om te kijken. Durf elkaar eerst eens heel open, zonder beperkingen in gedachten, te vragen, wat als:
we ons uurtarief vanaf morgen moeten halveren?
we morgen helemaal geen klanten meer hebben?
we nooit meer rapportages schrijven?
we iedereen ontslaan en “associate” laten worden?
Wat als onze klant alle informatie al heeft?
Wat als we onze toegevoegde waarde van tevoren duidelijk kunnen maken?
Wat als…?
Wij durven te wedden dat aan de hand van bovenstaande vragen duidelijke keuzes gemaakt kunnen worden. Keuzes die de input zijn voor een passend business model dat leidt tot meer slagkracht en onderscheidend vermogen. Is het resultaat vernieuwend, passend bij de organisatie en zorgt het voor herkenning bij klanten? Mooi, dat worden dan vast weer een paar mooie jaren.
Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.
Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.
Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.
Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:
onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
papieren tijgers (beleid in de la);
ja-zeggen maar nee-doen.
Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.
Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.
Een cultuurscan (AAIM heeft hetOCB modelom tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij cookies om informatie over je apparaat op te slaan en/of te raadplegen. Door in te stemmen kunnen wij gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site verwerken. Als u geen toestemming geeft, of uw toestemming intrekt, kan dit een nadelige invloed hebben op bepaalde functies en mogelijkheden.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door je Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een site of over verschillende sites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
woonartikelen voor de laagste prijs aanbieden. Het betekent ook dat Ikea oplossingen bedenkt voor alledaagse problemen in huis.’ Daarin gaat het bedrijf ver, soms zelfs tot op regionaal niveau. Aangezien huizen in Groningen gemiddeld groter zijn dan in Amsterdam, zijn de keukens die het bedrijf in Groningen laat zien en ontwerpt bijvoorbeeld groter. Oplossingen voor kleine kamers zijn juist voorbehouden voor de hoofdstad.