A friend of mine is naar eigen zeggen de ‘digital agency with a social heart’. Het bedrijf helpt merken bij het succesvol inzetten van sociale media om consumenten te bereiken. Het in 2011 opgerichte bedrijf richtte zich als eerste in Nederland volledig op Facebookmarketing. Inmiddels is het bureau ook actief op het gebied van LinkedIn, Instagram, Twitter en YouTube.
STERK DOOR FACEBOOK GEÏNSPIREERD
Marcel van der Heijden, mede-oprichter van A friend of mine, is dan ook sterk geïnspireerd door de cultuur van Facebook. Bij een bezoek aan het bedrijf in Silicon Valley was hij onder de indruk van de sterke cultuur die het bedrijf samen met zijn duizenden werknemers ademt. Het valt Van der Heijden op dat veel kleine bedrijven te weinig investeren in cultuur. Zelf maakt hij er bij zijn eigen bedrijf juist veel werk van. De hechte en informele sfeer binnen A friend of mine tekent dan ook de hele organisatie. Wat dat betreft doet het bedrijf zijn naam eer aan.
VRIENDENCULTUUR
Binnen A friend of mine werken 3 bloedgroepen: technische ontwikkelaars, creatieve mensen en online advertising mensen. Drie heel verschillende typen mensen, die toch moeten samenwerken. Verbinding en begrip is dan ook essentieel voor een succesvolle samenwerking. En om dit tot stand te brengen, is een soort vriendencultuur gecreëerd die constante aandacht vraagt. Zo staat er een tafelvoetbalspel op kantoor, kunnen werknemers ontbijten op het werk en zijn er game- en filmavonden. Het is zelfs verboden om tijdens de lunch achter de computer te blijven zitten, zodat de lunch een gezamenlijk event wordt. Belangrijk is dat de medewerkers het naar hun zin hebben, en het is volgens Marcel de moeite waard om daar in te investeren.
Zo vindt elke dinsdag op kosten van de organisatie een fitnessbootcamp plaats en wordt bij overwerk niet gekozen voor afhaalmaaltijden, maar voor duurdere, lokale en gezonde maaltijden. Samen energie opdoen en genieten van de goede dingen in het leven is duidelijk erg belangrijk. Deze ervaringen worden dan ook regelmatig door medewerkers gedeeld op de ‘social wall‘ van de website.
KUN JE TAFELVOETBALLEN?
Bij a friend of mine gelden twee belangrijke selectiecriteria: ten eerste; pas je in de bedrijfscultuur, en ten tweede; ben je goed in je werk? Omdat er een hechte cultuur bestaat binnen A friend of mine, is de belangrijkste voorwaarde dat je past binnen de groep. De cultuur is intensief en dat moet bij je passen. Van vragen als ‘kun je tafelvoetballen?’ moet een sollicitant dan ook niet vreemd opkijken. Ook worden sollicitanten uitgenodigd om deel te nemen aan de gezamenlijke lunch om te kijken of het klikt. Voor de sollicitant zelf overigens een goed moment om te kijken of het bedrijf bevalt.
INFORMELE BORRELS
Aan het expliciet maken van de cultuur binnen A friend of mine, wordt veel aandacht besteed. Door informele borrels en lunches te organiseren, wordt aan medewerkers duidelijk gemaakt wat die cultuur inhoudt. Ook worden er personeelsuitjes georganiseerd waarin Marcel kort vertelt waar het bedrijf vandaan komt.
NADENKEN OVER CULTUUR
Nu het bedrijf in korte tijd 8 nieuwe mensen heeft aangenomen, en een aantal medewerkers van het eerste uur een volgende stap in hun carrière hebben genomen, geeft Marcel aan dat niet iedereen meer weet hoe A friend of mine is ontstaan of hoe bijvoorbeeld de vorige kantoren eruitzagen: ‘Nieuwe medewerkers hebben de start van het bedrijf niet meegemaakt, waardoor het een uitdaging is de cultuur op hen over te brengen. Door de snelheid waarmee het bedrijf groeit, worden we gedwongen steeds meer na te denken over cultuur en hoe deze te borgen’.
GEEN UREN SCHRIJVEN
Om de cultuur te borgen, is gekozen voor een vertaling naar structurele zaken binnen de organisatie. Zo worden er geen uren geschreven. Marcel licht dit toe: ‘Uren schrijven is echt killing voor de creativiteit. En omdat die bij ons zo belangrijk is, hebben we simpelweg besloten dit niet te doen’.
SCRUM-METHODE
Een vriendencultuur waarin je uren niet hoeft te verantwoorden, dat klinkt fijn! Toch is het volgens Marcel niet mogelijk om weg te komen met minder werk. De strakke Scrum-methodologie die wordt gevolgd in combinatie met de sociale controle binnen de teams zorgt ervoor dat niemand achter kan blijven in zijn of haar taken.
ARBEIDSVOORWAARDEN
Ook in de arbeidsvoorwaarden laat A friend of mine de belangrijke waarden van de organisatiecultuur terugkomen. Zo is het salaris niet het hoogste wat je in de sector kunt krijgen. Marcel zegt zich bewust te zijn dat grotere corporates hogere salarissen uitbetalen: ‘Mensen moeten hier niet primair komen werken voor het salaris, zulke mensen zoeken we niet. Wel proberen we door goede secundaire arbeidsvoorwaarden en een leuke sfeer de balans goed te houden.’
De match op mentaliteit tussen A friend of mine en potentiële medewerkers luistert nauw. Omdat A friend of mine 1 maand proeftermijn te kort vindt om iemand te kunnen beoordelen op zijn of haar functioneren, wordt starters een eerste contract aangeboden van 4 maanden. Zo wordt vastgesteld of iemand echt past binnen de organisatie en vervolgens wordt wel of geen contractverlenging aangeboden.
HAVING FUN WHILE DOING IT
De focus van A friend of mine om service- en kwaliteitsgericht te werk te gaan, lijkt niet veel anders dan andere organisaties. Wel onderscheidend is de waarde die ze hebben opgesteld voor de medewerkers zelf: ‘Making great work and having fun while doing it‘. Om dit te bevorderen worden alleen klussen aangenomen die echt de moeite waard zijn. Nieuwe opdrachten worden beoordeeld op de volgende drie criteria:
Worden we er gelukkig van?
Kunnen we er goed werk voor afleveren?
Is het financieel dekkend?
Wanneer twee van de drie punten positief zijn, is er een goede balans en wordt de opdracht aangenomen. In andere gevallen is het nodig de klant of opdracht af te wijzen. Punten verdelen levert de nodige discussies op, maar een gevolg is dat zo vaker opdrachten worden aangenomen die echt uitdagend en motiverend zijn en waar werknemers hard voor willen werken. Dat saaie, maar goed betalende projecten hierdoor worden afgewezen, vindt men minder belangrijk.
WAAR ZIT DE CATCH?
Heel gezellig allemaal, maar een nadeel aan de cultuur van A friend of mine is te vinden in de hechtheid ervan. Het kan zijn dat mensen die wel erg goed zijn in hun vak, geen behoefte hebben aan de hechte vorm van samenwerken. Sommige mensen vinden het nu eenmaal niet prettig om tijdens de lunch achter hun computer vandaan gehaald te worden. Van culturen waarin vriendschap en verbondenheid centraal staan, zoals bij A friend of mine, gaat vaak een sociale druk uit. Een druk die voor sommige mensen wat eng aanvoelt en te veel van het goede kan zijn.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
In 2014 werd a friend of mine uitgeroepen tot het op twee na snelst groeiende bedrijf tijdens de FD Gazellen, met een duizelingwekkende groei van 1.135 procent per jaar. En dit slechts 3 jaar na de oprichting in 2011. Daarnaast werd het bureau in 2015 uitgeroepen tot het nummer 1 sociale-mediabureau van Nederland volgens de Emerce 100, waarbij vooral de betrouwbaarheid werd geprezen.
De auteurs van dit artikel werken voor Aaim, gespecialiseerd in het blootleggen van het onderscheidend vermogen van organisaties.
Sterke organisaties met dito culturen weten waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken. Consistentie werkt dus.
Wij hebben al een hoop organisaties onderzocht met een unieke en onderscheidende organisatiecultuur. En zoals je wellicht verwacht, komen deze organisaties beloftes die zij doen steeds weer na. Maar ze doen niet alleen wat ze zeggen. Ze zeggen ook heel duidelijk wat ze vinden. Sterke organisaties met dito culturen weten extreem goed waar ze voor staan en doen er alles aan om dit waar te maken.
COMPROMISLOOS CONSISTENT
Compromisloos consistent zijn in wat je als organisatie vindt, zegt en doet is hét nr.1 criterium voor onderscheidend vermogen. Dit is wat opvallende, succesvolle en ‘gave’ organisaties onderscheidt van de grijze middelmaat.
Toch zijn er veel organisaties die iets anders doen dan ze zeggen, of helemaal niet zeggen wat ze echt belangrijk vinden en waar ze voor staan. Deze organisaties presteren weliswaar jarenlang voldoende, maar ze benutten niet het potentieel van een sterke en unieke organisatiecultuur. De grote vraag die wij hier beantwoorden is: hoe kun je als organisatie langdurig succesvol worden door consistent te zijn in wat je vindt, zegt en doet?
Om deze vraag te beantwoorden, willen we hier toelichten wat gave organisaties anders doen en waarom zij zo consistent zijn in wat zij vinden, zeggen en doen:
Nauw contact tussen uitvoering en directie
Compromisloos zijn ten aanzien van wat je vindt
Context in plaats van controle
NAUW CONTACT TUSSEN UITVOERING EN DIRECTIE
Uit ons onderzoek blijkt dat bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur, de top van de organisatie altijd (nog) zeer nauw betrokken is bij de werkvloer. Sterker nog, de topmanagers zagen er persoonlijk op toe dat er werd gehandeld volgens de visie en waarden van de organisatie.
Alleen door dit nauwe contact tussen directie en werkvloer ontstaat een organisatie die volledig doet wat zij zegt. Maar let op: met contact bedoelen wij dus niet een wekelijks ‘rondje langs de velden’ van de directeur, waarbij hij of zij schouderklopjes uitdeelt.
Nee, wij bedoelen een structuur waarin de directie simpelweg betrokken is bij de uitvoering. Zo hebben wij directeuren van grote organisaties gezien die bijvoorbeeld consequent de telefoon van de servicedesk opnemen of met hun 06-nummer op de website staan. Ook zagen wij een organisatie waarbij er simpelweg geen hiërarchie was, en de directeur dus als gelijke werkte met alle anderen.
Dit is totaal anders bij minder sterke culturen en de meer ‘grijze muizen’ organisaties. Misschien wel de meest aanwijsbare reden voor een verschil in zeggen en doen is dat het ‘vinden’ door de directie wordt gedaan en het ‘doen’ door de medewerkers. Helaas zien we vaak dat de top van een organisatie hard roept iets te zijn – niet zelden duurzaam, innovatief, klantgericht of iets anders
mainstreamerigs – zonder dat hiervoor ook maar enig bewijs bestaat op de werkvloer.
COMPROMISLOOS ZIJN TEN AANZIEN VAN WAT JE VINDT
Schiet eens iemand aan bij de koffieautomaat en vraag wat hij of zij vindt van zijn industrie, de markt die hij bedient of het product dat hij maakt. Bijna altijd hebben mensen een verhaal te vertellen en een duidelijke mening over hun organisatie. Aan mensen die wat vinden dus geen gebrek.
Waarom zijn er dan toch zoveel organisaties die niet duidelijk uitspreken wat ze écht vinden? Het antwoord is: compromissen. Organisaties zijn bang klanten af te schrikken of niet te voldoen aan de eisen van de markt. Daarom roepen organisaties uiteindelijk vaak hetzelfde. Wederom kunnen we het standaardlijstje pakken: duurzaam, innovatief, professioneel en klantgericht.
Hiermee is het voor zowel klanten als medewerkers nog niet duidelijk waar het nu echt om draait en wat belangrijk gevonden wordt. Terwijl dit belang impliciet wel aanwezig is. Veel organisaties durven het alleen niet uit te spreken en krijgen daarmee niet de klanten en medewerkers die ze eigenlijk zouden willen.
S&H ALS VOORBEELD
Bij organisaties met een sterke en consistente organisatiecultuur is dit wel mogelijk. Bij S&H product fullfilment bijvoorbeeld zien we hoe het wel moet. Zij richten zich heel specifiek op organisaties die:
een uitgesproken ambitie hebben
iets te verliezen hebben als hun merkbeleving schade oploopt
zich geen compromissen in kwaliteit kunnen veroorloven
geen genoegen nemen met ‘goed’, maar in alles willen/moeten excelleren
S&H doet dus geen compromis aan kwaliteit. Dit betekent dus ook dat S&H uitsluitend klanten zoekt die ook geen compromis willen. En S&H is niet bang om dit te uiten in gesprek met mogelijk nieuwe klanten.
S&H heeft de ideale aanvrager (organisatie, positie, fase) en ideale aanvraag (omvang, duur, etcetera) omschreven. Daarnaast zijn er maar liefst 19 no-go criteria geformuleerd waarbij het offerteproces direct stopt. Wanneer je door deze eerste ballotage heen bent, word je als potentiële klant gescoord op 28 criteria. Hier komt uiteindelijk een cijfer uit. Wanneer dit onder de 7 is, stelt S&H geen offerte op. Pas als het hoger is dan een 8, gaan ze echt hard werken om de klant binnen te halen.
Dit is wat ons betreft een perfect voorbeeld van zeggen wat je vindt, en geen enkel compromis toestaan.
CONTEXT IN PLAATS VAN CONTROLE
Bij iedere onderscheidende, succesvolle en ‘gave’ organisatie uit ons onderzoek zagen wij dat medewerkers vrijheid krijgen om te handelen. Ze mogen zelf bepalen hoe ze reageren op klachten, hebben geen omzetverplichtingen tot achter de komma en krijgen veel verantwoordelijkheid. Deze organisaties begrijpen dat doen wat je zegt niet zonder deze vrijheid kan.
Het is onmogelijk om gewenst gedrag volledig vooraf in te regelen en hier strak op te sturen. Iedere medewerker moet zelf kunnen bepalen wat kwaliteit of duurzaamheid betekent in een specifieke situatie. Helaas komt dit nog te weinig voor. Wij komen dan ook veel mensen tegen die wel willen handelen naar waarden als innovatie of ondernemerschap, maar zeggen: ‘aan het einde van de rit word ik afgerekend op mijn marge’.
Als organisatie kun je simpelweg niet altijd je beloftes nakomen wanneer medewerkers gebrek hebben aan vrijheid of er overdadig veel formeel is geregeld. Zelfs wanneer een organisatie een heldere visie heeft en er direct contact is tussen de directie en de werkvloer, vormen teveel regels een probleem.
KORTOM
Al het bovenstaande wordt misschien wel het best samengevat door Mark Earls in zijn boek De ultieme kudde: ‘Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je, je daarnaar gedragen als je de vruchten van je overtuiging wilt plukken’. En om dat dan nog even samen te vatten in wat praktische tips:
Zorg voor structureel (niet geforceerd) contact tussen directie en de werkvloer
Spreek zonder compromissen uit wat je als organisatie vindt
Geef mensen de vrijheid om hiernaar te handelen
Alleen dan word je volledig consistent in wat je vindt, zegt en doet als voorwaarde voor langdurig onderscheidend vermogen en succes!
Zelf een organisatie realiseren met een consistente organisatiecultuur? Stuur een mail naar: info@aaim.nlof kijk voor een masterclass eens op futurelegends.nl.
Gelukkige mensen excelleren, vindt Incentro, en daarom is de organisatiecultuur van Incentro dienend naar medewerkers én klanten.
Incentro is een ICT-dienstverlener die gespecialiseerd is in online dienstverlening, enterprise solutions en business intelligence. Anders gezegd: Incentro helpt haar klanten het ‘slimste jongetje of meisje van de klas te worden’.
Incentro is bijzonder omdat het bedrijf heel bewust stuurt op de drie pijlers van zijn organisatiecultuur: specialisme, ambitie en geluk. Deze pijlers zijn niet alleen vertaald naar bijzondere cultuurprogramma’s maar ook naar het organisatiemodel waarmee Incentro werkt en de prestatie-indicatoren (key performance indicators, KPI’s) waar het op stuurt.
DE LONGREAD
Cellenmodel
Het organisatiemodel dat Incentro hanteert, is het cellenmodel van Eckart Wintzen. Wanneer een vestiging groter groeit dan 50 à 60 personen, deelt deze cel zich op in tweeën en komt er een nieuwe cel bij. De verschillende cellen opereren zelfstandig en hebben veel vrijheid. Bestuurslid Stef Lagomatis beschrijft de reden achter de keuze voor dit model: ‘Met ongeveer vijftig personen ga je elkaar eigenlijk een beetje voor de voeten lopen. Veel organisaties schieten dan in de reflex om middenmanagement in te voeren. Wij hebben daar bewust niet voor gekozen.’
Dat men elkaar niet voor de voeten wil lopen, heeft alles te maken met de pijler ambitie. Wanneer men iemand in staat acht zelfstandig een cel te runnen, krijgt deze persoon deze kans ook: ‘Als je wilt vermenigvuldigen, deel dan eerst’, vat Stef samen. Zodoende is Incentro optimaal georganiseerd om de pijler ‘ambitie’ waar te maken.
Geluk als uitgangspunt
De pijler ‘geluk’ is de pijler waar Incentro het meest concreet op stuurt. Incentro gelooft dat gelukkige mensen excelleren in wat zij doen. Kortom, stuur op geluk en de resultaten zullen volgen.
Bestuurslid Paul Baan legt uit wat dit betekent in de dagelijkse praktijk: ‘We sturen op geluk middels twee KPI’s; een voor onze klanten en een voor onze mensen. Voor onze klanten is dat de Net Promotor Score. Op een schaal van 1-10: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen aan een vriend of collega?” Voor onze eigen mensen is het de Great Place to Work verkiezing waarin we jaarlijks hoog willen eindigen.’
Dit betekent niet dat groei, omzet of marge niet belangrijk zijn. Maar wel minder belangrijk dan geluk, zegt Baan: ‘Wanneer de groeicijfers en de marges binnen de doelen vallen, bemoeien wij ons nergens mee.’ Oftewel, voor een cel van Incentro zijn groei en marge een hygiënefactor. Men wordt echt afgerekend op het geluk van klanten en medewerkers.
Overigens heeft Incentro wel groeidoelstellingen. Maar deze zijn niet onderbouwd in termen van winst of marktaandeel. In zijn cultuurhandboek schrijft het bedrijf: ‘Als je DJ’s vraagt om voor een grotere zaal te draaien, dan zullen ze zonder uitzondering direct ‘ja’ antwoorden. Waarom? Omdat ze hun passie voor goede muziek graag op zoveel mogelijk mensen willen overbrengen. Voor Incentro gaat dit verhaal ook op.’
Dienende werkgever
Uit bovenstaande blijkt al dat Incentro zijn rol als werkgever vooral dienend beschouwt. Incentro ziet het als zijn taak om de voorwaarden te scheppen voor zijn mensen om ze gelukkig te maken en te kunnen laten excelleren. Een mooi voorbeeld geeft Nick Hoogenboom, consultant bij Incentro: ‘Vaak is de eerste vraag bij een evaluatiegesprek ‘hoe gaat het met je?’
Consultant Martijn Veenstra licht toe: ‘Wanneer je bij een klant zit waar je om wat voor reden dan ook niet op je plek bent, kan je eigenlijk op een ‘rode knop’ drukken om aan te geven dat je weg wilt. Uiteraard wordt er dan een gesprek aangegaan maar uiteindelijk gaat men z’n best doen om je naar een andere klant over te plaatsen.’
Misschien wel het krachtigste voorbeeld van deze houding als werkgever is dat Incentro op dit moment de medewerkers zelf onderling hun salarissen wil laten gaan bepalen. Allemaal voorbeelden die laten zien dat Incentro er alles aan doet om zijn mensen gelukkig te maken en de touwtjes zelf in handen te geven.
WAAROM WERKT HET?
De cultuur van Incentro werkt omdat men niet bang is om ingrijpende keuzes te maken die deze cultuur versterken. Het bedrijf staat open voor verschillende invloeden waarvan het denkt dat ze passen bij zijn cultuur en is niet bang deze in te voeren.
Voorbeelden zijn het cellenmodel van Wintzen en het onderling bepalen van salarissen, iets dat Ricardo Semler als eerste voorschreef. Hierdoor ontstaat een dienende werkgever zoals wij die niet eerder zagen. Incentro roept niet alleen dat gelukkige mensen het belangrijkst zijn maar heeft ook het lef om hier volledig voor te gaan. En om groei en winst daar ondergeschikt aan te maken.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Geluk en resultaat gaan heel goed samen. Incentro laat dat overtuigend zien. De NPS score die Incentro in 2014 haalde was +13. En bij de uitverkiezing tot Great Place to Work veroverde het bedrijf de derde plaats in Nederland. In 2014 groeide de omzet met 39 procent en de winst voor belastingen met 46 procent.
WAAR ZIT DE CATCH?
Aan de manier waarop de cultuur en structuur van Incentro zijn vormgegeven, kleven wat inherente nadelen. Niet iedereen kan bijvoorbeeld even goed met vrijheid omgaan, en dat maakt het extra belangrijk om de juiste mensen aan te nemen. Medewerkers die graag bij de hand genomen worden en op zoek zijn naar voorgedefinieerde carrière- en opleidingspaden, gedijen minder goed binnen Incentro. Zo beschrijft een aantal consultants dat tegenover de grote mate van vrijheid de verplichting wordt gevoeld deze in te vullen. En er ontstaan soms verschillen tussen vestigingen die men liever niet zou willen. Maar dat is een prijs die men graag betaalt voor alle voordelen die men ervaart.
Zelf een gave organisaties realiseren met een sterke organisatiecultuur ? Stuur een mail naar: info@aaim.nlof kijk eens op futurelegends.nl.
Ieder jaar wordt voor het personeel een uitje georganiseerd. Grotere bedrijven huren vaak wat B artiesten in op een congreslocatie die “het volk” een paar uur mogen vermaken. Binnen kleinere organisaties wordt vaak iets georganiseerd als een dagje kanoën door de weerribben of een kookworkshop. Uiteraard is er ook nog een jaarlijks uitje voor de directie. Lekker iets doen wat of heel chic of juist heerlijk ordinair is. En als de resultaten goed zijn geweest, vliegen we met de hele tent naar de zon. Lekker inspirerend allemaal! Uit onderzoek blijkt dat helaas slechts een minderheid echt zin heeft in bedrijfsuitjes en dat ze weinig toevoegen aan de algehele motivatie.
Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat, over het algemeen, zakelijke uitjes niet echt serieus wordt genomen door de directie. Vaak wordt het gezien als een onnodige kostenpost of afleiding van de dagelijkse business. Terwijl het juist zou moeten gaan om het ontdekken van potentiele winst in het bedrijf en het stimuleren van medewerkers. We geven wat voordelen en richtlijnen voor een gaaf bedrijfsuitje waar je als organisatie ook nog wat aan hebt!
Jezelf zijn Een van de belangrijkste voordelen een uitje is team- of beter nog organisatiebuilding. Mensen kunnen al jaren samenwerken, maar hebben de neiging om veel van zichzelf te laten zien wanneer ze worden ontheven van de dagelijkse werkdruk. Uitjes halen die druk weg en zorgen ervoor dat mensen zich gelijkwaardiger voelen. Ook directeur doet tenslotte mee met paintball! Dit maakt dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en gemakkelijk in staat zijn om verbinding te leggen en te communiceren met anderen.
Een uitje met een doelstelling Een ander voordeel van bedrijfsuitjes is dat ze de cultuur van de organisatie kunnen versterken. Vooral als er een gezamenlijk doel is en het uitje past bij het karakter van de organisatie. Organiseer dus vooral eens een uitje met een denkcomponent. Wat kunnen we morgen doen om onze missie iets dichterbij te brengen? Juist omdat medewerkers meer zichzelf zijn, zullen ze zich vrijer voelen om echt mee te denken. Ze zijn vrij van de alledaagse hiërarchie en hierdoor ontstaat veel meer een gemeenschappelijk gevoel en doel.
Ok, we gaan dus denken combineren met plezier hebben. De neiging is dan al snel aanwezig om in 1 dag de complete strategie overhoop te halen en te komen tot zogenaamd lumineuze ideeën die vervolgens nooit meer uitgewerkt worden. Zorg er liever voor dat met de paar uur die er zijn iets werkelijk bereikt wordt. Pak bijvoorbeeld één onderdeel dat relevant is binnen de strategie en beschouw dat als gegeven. Denk dan na hoe deze doelstelling nog beter invulling gegeven kan worden. Dit maakt het concreet en tastbaar.
Tenslotte raden wij aan halverwege de borrel de verbeteringen nog eens door te nemen. Wanneer iedereen ze dan nog snapt zijn ze eenvoudig genoeg om over te brengen en op te volgen!
Neem niet iedereen mee
Fantastisch om alles en iedereen maar te belonen voor het harde werk natuurlijk. Maar ga eens na wat er gebeurt als je juist die medewerkers uitnodigt, die echt wat extra’s doen voor het bedrijf. Nee, dat zijn niet zozeer de directieleden en managers.. Het gaat om een dwarsdoorsnede van medewerkers die zich voortdurend inzetten. De mensen die mee mogen, zullen zich gewaardeerd voelen dat je genoeg van hen ziet en durft te belonen. Aan de andere kant, medewerkers die niet aanwezig zijn, zullen gemotiveerd worden tot meer inzet. Oh en hou er rekening mee dat 95 van de 100 man meevragen niet de goede verhouding is. Dit werkt vooral goed in culturen waar performance een belangrijke rol speelt en als extraatje naast het reguliere uitje. Tot slot is het een goed idee om het niet iedereen meenemen te combineren met een doelstelling bij het uitje. Wat is er nou mooier dan een dwarsdoorsnede van je organisatie, in goed humeur, de gewenste verandering te laten verzinnen en deze gelijk te kunnen verkondigen bij terugkomst in de organisatie.
Ryanair werd bekend als agressieve prijsvechter. Maar klanten waren ontevreden. Dus volgde een cultuuromslag, goed voor de klanten én de eigen mensen.
Ryanair is de prijsvechter bij uitstek als het op vliegreizen aankomt. Met een agressieve strategie, gericht op het wegprijzen van andere vliegmaatschappijen, is de van oorsprong Ierse maatschappij al jarenlang succesvol. Als consument betaal je weinig voor een ticket en daar krijg je ook weinig voor terug. Afgezien van het veilig op je bestemming aankomen natuurlijk.
Toch gaat er een hoop veranderen. De prijsstrategie kwam Ryanair namelijk op de nodige kritiek te staan van klanten, maar ook van aandeelhouders. Dus moest het roer om bij Ryanair. De klant staat nu volgens eigen zeggen centraal. Wij zijn in Dublin gaan kijken wat daarvan waar is en spraken met Kenny Jacobs, chief marketing officer bij Ryanair.
DE LONGREAD
Ryanair is een bijzondere luchtvaartmaatschappij. Ze zijn verreweg het goedkoopst en daarmee een bekend schoolvoorbeeld van een prijsvechter. En, bij Ryanair kreeg je altijd waar je voor betaalde: niet veel… Op klachten werd geen antwoord gegeven, extra handbagage was niet toegestaan en de toon van het bedrijf richting concurrenten, maar ook klanten en eigen medewerkers, was ronduit agressief.
Hier moest verandering in komen, vonden een aantal belangrijke aandeelhouders. Eén van de belangrijkste voorwaarden daarvoor was een cultuuromslag, waar zeer zwaar op in is gezet. Een cultuuromslag die is gericht op meer meedenken met klanten.
NIEUWE WEG
Verandertrajecten gericht op cultuur zijn in de praktijk erg lastig en blijven vaak hangen in mooie woorden en voornemens. Om te laten merken dat Ryanair serieus beter naar haar klanten wilde luisteren, voerde men bijvoorbeeld in dat passagiers een extra stuk handbagage mee mogen nemen. ‘Al snel wist iedereen dat we serieus onze klantbeleving wilde verbeteren’, aldus Jacobs.
Ook aan bereikbaarheid is gewerkt. Ryanair is inmiddels via veel kanalen te bereiken en heeft zelfs het snelst reagerende twitterteam in de luchtvaartbranche, niet het beste overigens. Het aantal klachten dat Ryanair ontvangt, is dan ook dramatisch afgenomen. Een ander opvallend verschil met het verleden is dat Ryanair nu spreekt over klanten en niet meer over passagiers. Dit zijn een paar voorbeelden van een cultuuromslag die nog gaande is.
KANTOOR ALS KATALYSATOR VAN VERANDERING
Gevraagd naar het moment waarop deze verandering echt is ingezet, noemt iedereen bij Ryanair de verhuizing naar het nieuwe hoofdkantoor. Dit nieuwe kantoor heeft de uitstraling van een startup. Een open ruimte, goede koffie en veel vermaak. Naast de pooltafel die we wel vaker tegenkomen, is bijvoorbeeld een kleine green aangelegd voor wie een golfballetje wil slaan en je kunt naar buiten via een glijbaan.
Het kantoor moet dan ook vorm geven aan een manier van werken die vrijer en minder hiërarchisch is. Jacobs licht toe: ‘Dit is de uitstraling die we ook willen hebben. Meer vrijheid en vriendelijkheid. En het is cruciaal in het aantrekken van de juiste mensen.’ Want ook hierin heeft Ryanair bewuste en andere keuzes gemaakt dan in het verleden.
Ryanair zoekt nog steeds specifiek naar mensen voor wie geld besparen altijd een streven is. Jacobs: ‘Als je nooit boodschappen doet bij de Lidl of Aldi, ben je hier niet op je plek. Het zijn juist die mensen die wij zoeken.’
Daarnaast wordt nu ook streng geselecteerd op klantgerichtheid, proactief handelen en meedenken met de organisatie. Hiervoor heeft het bedrijf dan ook de Customer Service Excellence Awards in het leven geroepen. Een award met mooie beloningen voor personeel dat genomineerd kan worden door klanten.
WINNEN IS BELANGRIJK
In gesprekken met medewerkers valt in het bijzonder op dat zij niet alleen oog hebben voor de klant, maar ook voor de concurrent. Tarieven, vliegroutes en bezettingscijfers van de concurrenten lijken bij iedereen, van directeur tot programmeur, onderdeel te zijn van de parate kennis.
Dit maakt duidelijk dat het willen winnen van de concurrentie sterk in het DNA van Ryanair zit. Jacobs geeft dit lachend toe: ‘Tja we zijn een Iers bedrijf, willen vechten en winnen zit nog steeds in onze mentaliteit. De toekomst ziet er daarom ook erg rooskleurig uit. Wij blijven het goedkoopst maar gaan dit combineren met meer service en meer loyale klanten. Andere maatschappijen halen ons niet meer in als het gaat om de laagste prijs. Wij halen hen wel in als het gaat om de reisbeleving van deur tot deur.’
Dit laat zien dat men bij Ryanair misschien niet meer agressief is naar medewerkers en klanten, maar nog wel naar de concurrentie. Dit maakte de pr-man nog maar eens goed duidelijk met een diepe en oprecht geërgerde zucht toen we vertelden dat we met de concurrent naar Dublin zijn gevlogen voor ons bezoek!
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Ryanair is inmiddels niet meer weg te denken uit de luchtvaartwereld. Met een marktaandeel van meer dan 14 procent is het de grootste luchtvaartmaatschappij in Europa en zeker één van de opvallendste.
En voorlopig is de Ierse prijsvechter nog niet van plan te stoppen. In 2013 werden meer dan 100 nieuwe vliegtuigen besteld met een optie op nog eens honderd toestellen. Met een bedrag van 22 miljard dollar is het één van de grootste orders in de luchtvaartindustrie van dit moment.
BLIJVEN VECHTEN
Verder is het bedrijf van plan te blijven vechten. Zo wordt bijvoorbeeld het aanbod vanaf Eindhoven met ingang van de aankomende zomer uitgebreid met vijf nieuwe bestemmingen. Ook in Duitsland gaat gevochten worden. De onderneming verwacht volgend jaar in Duitsland 8,6 miljoen passagiers te vervoeren. Dat is echter slechts 4 procent van het totaal aantal passagiers in Duitsland. Dat is minder dan een derde van Ryanair’s totale Europese marktaandeel en slechts een fractie van bijvoorbeeld het aandeel in Italië, waar de Ierse prijsvechter 33 procent van markt bedient.
Naast de florissante cijfers heeft Ryanair inmiddels ook de eerste nominaties en prijzen voor klantvriendelijkheid in ontvangst mogen nemen. Een teken dat de gewenste cultuuromslag langzaamaan een succes wordt.
WAAROM WERKT HET?
Ryanair was al zeer succesvol voordat het bedrijf een cultuuromslag inzette. Of de nieuwe cultuur een succes gaat worden is nog niet te zeggen. Na een bezoek aan het bedrijf merkten we wel dat Ryanair het niet alleen bij mooie woorden laat. De vele mensen die wij spraken praten in ieder geval vaak over de klant en minder over prijs. Wellicht gaat Ryanair ons in de toekomst wederom verbazen als bedrijf dat het lukt om een combinatie van lage prijs en kwaliteit te combineren. De tijd zal het leren…
WAAR ZIT DE CATCH?
Wij spraken natuurlijk vooral met mensen die een positief beeld uitdragen en een voorbeeld zijn voor het bedrijf. Toch waren er een aantal signalen die ons wat deden fronsen: signalen dat de nieuwe cultuur die Ryanair uitdraagt, nog niet volledig wordt beleefd. Zo werd gepredikt dat men vrijer is op de werkvloer, maar er was niemand te bekennen bij de pooltafel of andere ontspanningsplekken. Dit was bij Coolblue waar we eerder overs schreven wel anders. Daarnaast had de directeur die vertelde
te zoeken naar mensen die nergens teveel voor wilde betalen en boodschappen doen bij de Lidl of Aldi, een glimmende Rolex om zijn pols. Hetgeen zijn betoog niet helemaal geloofwaardig maakte.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je ‘gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: info@aaim.nl
In gesprekken met medewerkers valt in het bijzonder op dat zij niet alleen oog hebben voor de klant, maar ook voor de concurrent. Tarieven, vliegroutes en bezettingscijfers van de concurrenten lijken bij iedereen, van directeur tot programmeur, onderdeel te zijn van de parate kennis.