Een paar maanden geleden hebben vast veel mensen zich verbaasd en misschien ook wel stiekem gegniffeld over de val van BoerCroon. Eén van de gerenommeerde bureaus in consultancyland werd ten grave gedragen. Wij hoorden toen vaak: ‘consultancy is een uitstervend fenomeen’.
Nadat Boer was ‘ontkroond’ laaiden twee discussies uit het laatste jaar weer stevig op: ‘Zijn de verdienmodellen van bureaus aan vervanging toe?’ En: ‘Is het partnermodel niet langer houdbaar?’ Hoe aantrekkelijk het ook is om dit te roepen, er is vooralsnog geen bewijs voor. Het gebrek aan een onderscheidend verhaal en het einde van het old boys network lijken eerder een rol te spelen. De reden van dat laatste? Studeren is geen voorrecht voor thehappy few meer en prijs en kunde zijn belangrijker geworden dan wie je kent. Daarnaast vinden we het in Nederland nog steeds amusant om een old boy te zien vallen. Het bekende adagium van je kop niet boven het maaiveld uitsteken, zullen we maar zeggen. En als we daar een stimulerend duwtje aan kunnen geven…
Uit een onderzoek van AAIM onder klanten van consultancybureaus bleek dat het klanten geen biet uitmaakt hoe zij de rekening betalen. ‘Uurtje-factuurtje’ wordt weliswaar vaak beschimpt, maar een grote meerderheid van klanten vindt het nog steeds een transparant model. Daarnaast hebben klanten het idee dat nieuwe verdienmodellen uiteindelijk toch terug te leiden zijn naar het aantal uren dat geïnvesteerd is voor of tijdens een adviesopdracht.
Met het partnermodel is eigenlijk ook niet zoveel mis. Waarom zou het niet werken als ervaren consultants een deel eigenaarschap kopen van het bureau waarvoor ze werken? Mensen werken tenslotte hard voor hun eigen doelen en het geeft de bureaus de kans om ervaring in huis te houden. Toch zitten aan het partnermodel een paar nadelen. Deze hangen vooral samen met de menselijke kant van het model. Veel consultants steken zich diep in de schulden om het zo gewenste, maar vaak dure predicaat ‘partner’ bij een gerenommeerd bureau te krijgen. Als de economie echter tegenzit, dan verdwijnt de glans van de titel al snel. De gevolgen? Partners die elkaar de tent uitvechten, klanten van elkaar afsnoepen of hun beïnvloedbare netwerk groter voorstellen dan het daadwerkelijk is.
Toch spelen het partner- en verdienmodel wat ons betreft geen hoofdrol in de huidige misère bij consultancybureaus. Wij vragen ons eerder af of hun dienstverlening nog wel bestaansrecht had. Bijvoorbeeld: ‘BoerCroon Management biedt haar opdrachtgevers een breed palet aan maatwerk-oplossingen voor management vraagstukken.’ Uhm… iets met advies dus? Wij denken dat je het met dit jargon simpelweg niet meer redt in 2015. Voor succes in de toekomst speelt veel meer de identiteit of het onderscheidend vermogen van een bureau een belangrijke rol. Oftewel, durf keuzes te maken over waar je als bureau voor staat en wat je doet.
Oh, en nog een tip, maak consultants niet te snel partner omdat een (aanvullende) kapitaalbehoefte bij bestaande partners bestaat. Maak iemand pas partner op het moment dat hij of zij het ook zelfstandig met een aantal mensen zou kunnen redden.
In deel 6 van onze serie over opvallende organisatieculturen schrijven we dit keer over de cultuur van Zappos, een online schoenen- en kledingwinkel uit Las Vegas. Het is een mooi voorbeeld van sturen op een ijzersterke bedrijfscultuur waarbij klantgerichtheid en service een belangrijke rol spelen. Cultuur wordt vaak als zacht ervaren. Toch worden bij Zappos harde keuzes voor kantoorlocatie, leveranciers en verdienmodel op die zachte cultuur gebaseerd. Zappos wil klanten een WOW-moment bezorgen. Naar eigen zeggen is Zappos dan ook niet actief in online verkoop, maar in customer service.
MOEIZAME START
In de eerste jaren was overleven het belangrijkst. Zappos was nog niet winstgevend. Bovendien sloeg het business model nog niet aan. Zappos maakte gebruik van ‘dropshipping’ waarbij producenten – van toen nog alleen schoenen – direct de bestellingen aan de klant leverden. Voor Zappos een model met weinig risico’s, omdat geen voorraad werd aangehouden. Het model had helaas ook een belangrijk nadeel voor Zappos: de producenten leverden hooguit 95 procent van de schoenen correct en op tijd af. Dat strookte niet met de wens om de allerbeste klantenservice te leveren.
SERVICE ALS UITGANGSPUNT VOOR ALLES
Dat klantenservice belangrijk is voor Zappos, blijkt wel uit de missie van de organisatie: ‘Deliver WOW through service’. Het waarmaken van de missie vraagt om een organisatie waarbij dat mantra sterk verankerd is in de cultuur. Het bouwen en behouden van een cultuur waarin klantenservice centraal staat, werd dan ook het belangrijkste aandachtspunt, met een aantal verstrekkende gevolgen. Zappos ging zijn cultuur helder duiden aan de hand van kernwaarden. Vaak zijn zulke kernwaarden lege hulzen van grote corporaties die niets betekenen. Daarom besloot Zappos de waarden actiegericht vorm te geven.
Waarden en acties van zappos
Na meer dan een jaar zoeken, waarbij iedere medewerker zijn inbreng kon geven, kwam Zappos uiteindelijk met 10 waarden vertaald
in acties:
• Deliver WOW through service;
• Embrace and live change;
• Create fun and a little weirdness;
• Be adventurous, creative and open minded;
• Pursue growth and learning;
• Build open and honest relationships with communication;
• Build a positive team and family spirit;
• Do more with less;
• Be passionate and determined;
• Be humble.
SPECIALE HR-PROCESSEN
Om ervoor te zorgen dat iedereen bij Zappos deze waarden onderschrijft en uitdraagt, heeft het bedrijf de kernwaarden opgenomen in zijn HR processen. Ze dienen als toetssteen om mensen aan te nemen, te promoveren of te ontslaan. Daarnaast is de HR afdeling specifieke vragen gaan ontwikkelen om te toetsen of mensen de Zappos waarden echt beleven. Naast alle standaard interviews heeft Zappos ook een apart interview met een potentiële medewerker om te bepalen of er een culturele fit is met Zappos.
Bij Zappos vindt men het durven nemen van risico’s om problemen op te lossen erg belangrijk (Be adventurous, creative and open minded). Om dit te toetsten vraagt men bijvoorbeeld: ‘When was the last time you broke the rules/policy to get the job done?’ Nieuwe medewerkers krijgen een intensieve training van 4 weken. Aan het einde van die periode krijgt een nieuwe medewerker 2.000 dollar aangeboden om te vertrekken. Dit doet de toewijding van de mensen die blijven, sterk toenemen. Overigens kiest slechts 1 procent van de mensen voor de vertrekpremie.
ONGEËVENAARD
Waarin resulteert deze focus op cultuur? In een bedrijf met ongeëvenaarde klantenservice:
• Je mag een product tot 365 dagen na aanschaf ruilen;
• Niet alleen gratis verzenden, maar ook gratis retourneren;
• Het callcenter is 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar;
• Mensen worden verrast met snellere leveringen, sowieso sneller dan de
concurrent;
• Callcenter medewerkers die zichzelf zijn en zich volledig inspannen om service te bieden. De medewerkers hebben volledige vrijheid om te helpen en zijn niet gebonden aan scripts, normtijden of protocollen.
HARDE KEUZES
Wat Zappos zo’n krachtig bedrijf maakt, is het lef waarmee de organisatie harde keuzes maakt die zijn gebaseerd op de cultuur. Zo werd, ondanks de hoge marges en de lage risico’s, het ‘dropshipping’ business model afgestoten. In plaats daarvan nam Zappos zelf verantwoordelijkheid voor het vooraad- en leveringsbeheer, zonder dat het daar ervaring in had. Dit allemaal om de totale serviceketen zelf in handen te hebben en het WOW-gevoel van klanten optimaal te kunnen regisseren. Wanneer Zappos uitsluitend via spreadsheets was gemanaged, dan was er wellicht een andere keuze gemaakt.
VERHUIZING
Een andere opvallende keuze van Zappos was het verplaatsen van het hoofdkantoor van San Francisco naar Las Vegas. Het bleek in San Francisco lastig om goed customer service personeel te vinden. In San Francisco is dat werk voor veel mensen een tijdelijke stap van waaruit men verder wil doorgroeien. Customer service is voor Zappos echter geen tijdelijke stap, maar vervlochten in het hele bedrijf. In Las Vegas ging het aantrekken van het juiste personeel beter. Ook dat is een keuze die niet veel andere online start-ups zouden maken.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
Sinds de oprichting in 1999 is Zappos uitgegroeid tot een van ’s werelds grootste online schoenenwinkels. Binnen 10 jaar werd een miljard dollar omzet gerealiseerd. In 2009 is Zappos overgenomen door Amazon.com in een aandelenruil ter waarde van ongeveer 1,2 miljard dollar.
WAAR ZIT DE CATCH?
Voor sommige ex-medewerkers voelde de cultuur van Zappos te sterk. De bijna religieuze adoratie die bij Zappos heerste, terwijl het natuurlijk ‘maar’ een online schoenenwinkel is. Ook was de nadruk op feesten en drinken voor sommigen te heftig. Zo voelden zij bijvoorbeeld geen ruimte voor mensen die een gezin wilden stichten. Tenslotte heeft Zappos nooit zelfstandig winst gemaakt maar altijd een beursgang of overname als doel gehad. Dit betekent dat het business model niet duurzaam is.
WAAROM WERKT HET?
Waarom de cultuur van Zappos zo goed werkt, is eenvoudig uit te leggen: men vindt cultuur en de hieruit voortkomende missie het allerbelangrijkst en richt de volledige organisatie hier op in. Zappos maakt geen keuzes op basis van spreadsheets en heeft een unieke vormgeving in zijn processen die een directe vertaling zijn van de cultuur. Zappos toont duidelijk aan dat het najagen van een unieke cultuur op de lange termijn een onderscheidende organisatie oplevert die ook nog eens zeer winstgevend is.
MEER LEZEN EN WETEN?
We hebben nogal wat blogs geschreven, maar vertellen ook graag vanalles over hoe je tot een mooie cultuur komt. Neem contact op, of plan gelijk een online kennismaking van 30 minuten.
Na het voltooien van grootschalige projecten, cultuurveranderingen, verhuizingen of seizoenpieken, daalt in organisaties vaak de spanningsboog. De piek is achter de rug en dit zorgt ervoor dat energie stilletjes aan uit de organisatie stroomt. Hierdoor kijken medewerkers vaak, hoe vreemd het ook klinkt, met weemoed terug op periodes van enorme stress maar waarin iedereen zijn schouders onder het werk zette. De vraag is dan ook: hoe hou je het energieniveau van piekbelastingen vast in de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer? Zonder uiteraard keer op keer weer een nieuwe piekbelasting aan medewerkers voor te schotelen. Heel kort samengevat zien we dat een aantal organisaties die wij tot onze klanten rekenen het volgende doen:
Ze hebben een duidelijk gemeenschappelijk doel waar iedereen naartoe werkt;
Iedereen heeft een vastomlijnd aandeel in het bereiken van dit doel; en
Er is ruimte om te improviseren.
Een gemeenschappelijk doel Piekbelastingen, deadlines of projectmatig werken, zorgen voor gemeenschappelijkheid. Medewerkers hebben het gevoel dat zij in hetzelfde schuitje zitten. En ditzelfde schuitje zorgt voor verbinding. Deze verbinding ontstaat niet alleen omdat men samen kan klagen over dezelfde werkdruk (hoewel dit ook absoluut verbindend werkt!).
De verbinding die medewerkers voelen wordt pas echt groot wanneer zij een gemeenschappelijk doel hebben. En deze verbinding is het sterkst wanneer dat doel ook daadwerkelijk wordt behaald. Dit geeft een gevoel van trots en succes. Oftewel, zet medewerkers in hetzelfde schuitje door ze een gemeenschappelijk doel te geven en het belang hiervan aan te geven.
Maak dan ook duidelijk wanneer het gemeenschappelijke doel (van de organisatie) behaald is. Hiermee bedoelen we niet statements zoals “Wij streven naar optimale shareholdervalue”. Een mooi voorbeeld van een helder en concreet doel vinden we bij Snappcarr. Zij streven naar 1% minder auto’s in Europa in 2017. Dit doel maakt zowel het afzetgebied als de tijdslijn voor dit eerste doel van Snappcar direct duidelijk. Omdat dit doel zo concreet is voelt het als echt aan. Omdat het echt aanvoelt wordt het inspirerend en zorgt het voor energie.
Aandeel in het doel Naast een helder doel is het belangrijk voor mensen om te zien welk aandeel zij hebben in het bereiken van dit doel. Een klant van ons merkte op dat tijdens hun verhuizing het energieniveau een enorme vlucht nam. Toen we doorvroegen gaf onze klant aan “Iedereen had een eigen verantwoordelijkheid tijdens de verhuizing. Sommige waren verantwoordelijk voor de fysieke verhuizing van hele IT-systemen, andere voor zoiets simpels als de verplaatsing van een kast”. Feit is dat deze verantwoordelijkheden ervoor zorgden dat iedereen exact wist wat zijn of haar aandeel was in het bereiken van het gemeenschappelijke doel. En dit duidelijke aandeel, in combinatie met het gemeenschappelijke doel, zorgde voor het hoge energieniveau.
Improviseren Tenslotte zien wij dat improviseren energie geeft. Mensen wijken af van hun dagelijkse routines en worden uitgedaagd om problemen op te lossen. Wanneer een probleem is opgelost, geeft dit enorm veel schwung. Maar, om te kunnen improviseren is ruimte nodig. Ruimte die er vaak in projectmatige of tijdelijke omstandigheden wel is maar in de praktijk van alledag mist. Deze werkzaamheden zijn namelijk nog niet dichtgetimmerd in werkinstructies of eeuwenoude “zo doen we dat nu eenmaal” principes. Bij een verhuizing bijvoorbeeld is het eindpunt duidelijk zichtbaar is. De route daar naartoe echter nog niet en juist hier zit ruimte voor improvisatie. Plannen zijn er tenslotte om van af te wijken! Pas dan begint de pret. Kortom, wil je een hoog energieniveau binnen je organisatie? Voldoe dan aan deze drie eisen:
Op het gebied van klanttevredenheid scoort Netflix in de Verenigde Staten nog hoger dan Apple en Amazon. Meer dan 90 procent van de klanten geeft aan dat zij de diensten van Netflix zouden aanraden aan vrienden. Dan doe je als bedrijf iets goed. Intern heerst het motto ‘Netflix beter maken, elke dag’. Daarbij speelt één belangrijke gedachte de hoofdrol: ga uit van je gezonde verstand.
DE LONGREAD?
Netflix heeft veel te danken aan Patty McCord, die 14 jaar lang als chief talent officer bij Netflix werkte. Haar focus lag vooral op het bouwen van een invloedrijke en allesbepalende bedrijfscultuur. Zij heeft dit gevat in een PowerPoint-presentatie over de Netflix-bedrijfscultuur. Volgens sommige kenners is de presentatie ‘het belangrijkste document dat ooit uit Sillicon Valley kwam’.
Netflix gaat uit van het gezonde verstand van mensen en stuurt op context in plaats van op controle. Het bedrijf draait niet af en toe een cultuurprogrammaatje af, het heeft uitgebreid onderzoek gedaan hoe mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan, welke personen een promotie krijgen en om welke redenen mensen juist het bedrijf verlaten. Op basis hiervan zijn de belangrijke waarden voor de Netflix-cultuur gedestilleerd, zoals creativiteit, intelligentie en eerlijkheid. Netflix licht voor alle waarden toe wat ermee wordt bedoeld – het bedrijf benoemt de context. De waarde ‘communicatie’ staat bijvoorbeeld voor: eenduidigheid, goed luisteren en welbespraakt zijn. En daar moeten medewerkers zich aan houden, ook als ze het oneens zijn met iemand of als de andere persoon hoger- of lagergeplaatst werkt binnen de organisatie.
Opvallende voorbeelden
Voor de verankering van de waarden heeft Netflix een aantal opvallende keuzes gemaakt. Enkele voorbeelden:
De 360 graden beoordeling: bij Netflix krijgt iedereen een jaarlijkse 360 graden beoordeling. Daarbij zijn de belangrijke waarden van het bedrijf het uitgangspunt. Een medewerkers krijgt bijvoorbeeld te horen hoe goed hij of zij volgens zijn collega’s is ‘communicatie’ en waar verbetering mogelijk is. De meeste mensen vinden deze beoordelingen verfrissend eerlijk en gezond. De feedback vervangt de gebruikelijke beoordelingsgesprekken die weinig toevoegen, omdat medewerkers vaak niet een heel jaar voor één leidinggevende werken en de gesprekken dus teveel een momentopname zijn.
Alleen A-spelers: Volgens Netflix is het inhuren van alleen ‘A-spelers’ belangrijker dan tafelvoetbal of gratis sushi. Als mensen samenwerken met andere uitstekende mensen, zijn ze fundamenteel gelukkiger en productiever dan met welk extraatje dan ook. Vraag ‘A-spelers’ om iets te beheren of te werken aan een project met mensen die gewoon voldoende, of erger nog, onvoldoende zijn, en ze besteden veel te veel tijd en energie aan andermans fouten en worden daardoor zelf onproductief.
Altijd eerlijk: het vertellen van de waarheid werkt beter dan om de hete brei heen draaien, vindt Netflix. Het bedrijf vraagt bijvoorbeeld eerlijkheid als de baan van iemand er simpelweg niet meer toe doet of als iemands vaardigheden niet meer van voldoende niveau zijn. Netflix geeft royale ontslagvergoedingen en vermindert zo de kans op een rechtszaak en voorkomt dat de rest van de organisatie tijd verliest. Tijd die beter besteed kan worden aan de A-spelers.
Logica en gezond verstand werken beter dan formeel beleid: mensen werken veel beter en uiteindelijk ook goedkoper als zij zelf keuzes mogen maken binnen de richtlijnen die zijn afgesproken. Elke extra regel of procedure die wordt ingebouwd als controle, betekent het binnenhalen van mist in de organisatie. De meeste bedrijven besteden eindeloos veel tijd en geld aan het schrijven en handhaven van beleid, om te voorkomen dat mensen misbruik van middelen maken. In de praktijk blijkt dat slechts 3 procent van de medewerkers misbruik maakt van de tijd en middelen van een organisatie. Het beleid van Netflix op het gebied van uitgaven bevat daarom slechts 6 woorden: ‘handel in het belang van Netflix’.
Geen vakantiedagen: Netflix heeft geen vastgesteld aantal vakantiedagen. Medewerkers weten hoe productief ze kunnen en moeten zijn. Het bijhouden van vakantiedagen is tijdrovend, lastig na te gaan en leidt vaak tot oeverloze discussies. De leidende regel is ‘dat je vakantie neemt als je voelt dat je het nodig hebt en handelt in het belang van de organisatie’. Ook hier wordt het gezond verstand dus weer gebruikt; bij Netflix worden werktijden niet geklokt, dus vakantiedagen ook niet.
WAT HEEFT HET OPGELEVERD?
In 2013 verdrievoudigde de omzet van het bedrijf, won de organisatie 3 Emmy Awards en is het aantal abonnees weer flink gegroeid. In Nederland zou Netflix al zo’n 700.000 abonnees hebben. Het bedrijf laat zien dat je ook zonder een overdaad aan bureaucratie en management een grote, snelgroeiende en succesvolle organisatie kan bouwen.
WAAROM WERKT HET?
Het model van Netflix werkt omdat er weinig regels zijn, terwijl het overschrijden van de regels die wél aanwezig zijn niet wordt getolereerd. In een bureaucratische organisatie is het precies andersom: daar zijn veel regels, maar wordt het overschrijden van de regels sneller geaccepteerd. Alleen in deze setting van Netflix, eentje zonder concessies, kan een cultuur met deze mate van vrijheid gedijen.
WAAR ZIT DE CATCH?
Neflix is niet voor iedereen een geschikte werkgever. Mensen krijgen veel vrijheid, maar die vrijheid is niet vrijblijvend. Er heerst geen familiecultuur, maar een topsportcultuur. Netflix wil samenwerken als een topteam. Goede mensen worden in dat team geplaatst en wie niet voldoet, wordt vervangen. Loyaliteit en hard werken worden niet extra beloond binnen Netflix. Het gaat simpelweg om het leveren van topwerk. En als dat niet lukt met hard werken, dan pas je niet bij het bedrijf. Lever je topwerk met minimale inspanning? Dan verdien je meer verantwoordelijkheden. Het is een kwetsbare cultuur die niet past bij medewerkers die aan windowdressing doen of toch ergens een procedure voor willen instellen.
Ikea is al jaren een van ’s werelds meest bekende merken. Het bedrijf creëert een sterk merk door zijn visie op de hele keten toe te passen. Een laag prijskaartje wordt altijd in het achterhoofd gehouden. Meubels moeten in een doos passen, werknemers moeten niet hechten aan status en bij de ingang liggen geen witte tapijten.
De longread?
De visie van Ikea is eenvoudig: zoveel mogelijk mensen een beter dagelijks leven bezorgen. Dat heeft volgens Kristina Johansson (zie foto), country manager voor Ikea Nederland, een aantal consequenties. ‘Voor zoveel mogelijk mensen betekent: ook voor mensen met een dunne portemonnee. Daarnaast betekent een beter dagelijks leven niet alleen dat we woonartikelen voor de laagste prijs aanbieden. Het betekent ook dat Ikea oplossingen bedenkt voor alledaagse problemen in huis.’ Daarin gaat het bedrijf ver, soms zelfs tot op regionaal niveau. Aangezien huizen in Groningen gemiddeld groter zijn dan in Amsterdam, zijn de keukens die het bedrijf in Groningen laat zien en ontwerpt bijvoorbeeld groter. Oplossingen voor kleine kamers zijn juist voorbehouden voor de hoofdstad.
Beginnen bij het begin
Ikea gaat bij alles uit van het prijskaartje, vertelt Johansson, en dat begint al bij de ontwerpers van het bedrijf. Zij houden bij het ontwerp van een kast bijvoorbeeld rekening met de doos waarin deze vervoerd moet worden, omdat onderdelen makkelijk moeten passen. Johansson wijst naar een gieter in haar kantoor en vertelt: ‘Dit product is tegenwoordig zo ontworpen dat de gieters in elkaar passen en gestapeld kunnen worden. Hierdoor kunnen ze efficiënt vervoerd worden, wat ervoor zorgt dat de gieters het goedkoopste in de markt kunnen zijn.’
Obsessie voor zuinigheid!
De focus op een laag prijskaartje zorgt bij Ikea voor een ongeëvenaarde, haast obsessieve, zuinigheid. Zo vertelt Johansson bijvoorbeeld dat veel waarde wordt gehecht aan dubbelzijdig kopiëren. Maar het beste voorbeeld dat de zuinigheid bij Ikea illustreert, is de kleur van de vloerkleden en tapijt in de winkels. Johansson: ‘Die zijn nooit wit in verband met het vuil dat van buiten meekomt. Lichte kleuren vlekken eerder en moeten daarom vaker gewassen worden.’ Zo diep zit zuinigheid dus verankerd in de organisatiecultuur van Ikea.
Aversie tegen status
Terwijl zuinigheid de boventoon voert binnen Ikea, heeft het bedrijf juist een aversie tegen status. Niemand krijgt een dure auto van de zaak en in je eentje mooie plannen bedenken vanuit de ivoren toren van het hoofdkantoor is er niet bij. Een marketingdeskundige moet bijvoorbeeld niet alleen liefde hebben voor gave campagnes, maar ook bereid zijn mee te denken hoe deze campagnes effect hebben op de werkvloer. Projecten of taken kunnen en mogen binnen Ikea niet veranderen in een one man show. Mensen die toch waarde hechten aan deze vormen van status, passen simpelweg niet bij het bedrijf, zegt Johansson. ‘De culturele fit is erg zwart-wit. We zijn een door waarden gedreven bedrijf, we vinden het heel belangrijk om daar de juiste mensen bij te vinden. Toen ik bijvoorbeeld zelf solliciteerde hebben we slechts vijf minuten gesproken over mijn cv, het gesprek ging meer over hoe ik ben als persoon.’
Platte organisatie
Ikea is in Nederland georganiseerd als een zeer platte organisatie. Zo bezoekt Johansson regelmatig vestigingen om daar te werken met de teams in de winkels. Ze draagt dan een badge waarop alleen haar voornaam staat; geen functietitel dus. Dit illustreert de centrale positie van de winkels binnen Ikea, waarbij het hoofdkantoor zeker geen losstaande entiteit is, maar nauw samenwerkt met de winkels. Dit benadrukt het bedrijf door jaarlijks zogeheten ‘anti bureaucraten dagen’ te organiseren. Iedereen moet dan een week in een Ikea-vestiging werken. Wie nieuw is op het hoofdkantoor, moet ook een aantal dagen aan de slag in een Ikea-filiaal.
Wat heeft het opgeleverd?
Ikea is een van de sterkste merken ter wereld en is als bedrijf zeer succesvol. In 2013 bedroeg de omzet 28,5
miljard euro, het marktaandeel groeide ondertussen in bijna alle markten. In 2013 werd Ikea uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland en in thuisland Zweden is het al 10 jaar op rij de eerste keus van businessstudenten.
Waarom werkt het?
De organisatiecultuur van Ikea werkt zo goed, omdat:
Ikea geen compromissen sluit ten aanzien van de mensen die worden aangenomen
De visie van het bedrijf in de gehele keten is ingebed, van ontwerper tot verkoper
De visie makkelijk uit te leggen is.
Waar zit de catch?
Johansson geeft aan dat er een nadeel kleeft aan de hoge mate van samenwerking en verbondenheid die heerst binnen Ikea. Als er altijd wordt uitgegaan van samenwerking, gaan sommige mensen zich verschuilen en nemen ze hun eigen verantwoordelijkheid niet altijd. Het is een fenomeen dat Johansson in meerdere landen heeft teruggezien bij Ikea en het is dus een duidelijk nadeel van de togetherness waar het bedrijf naar streeft.
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij cookies om informatie over je apparaat op te slaan en/of te raadplegen. Door in te stemmen kunnen wij gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site verwerken. Als u geen toestemming geeft, of uw toestemming intrekt, kan dit een nadelige invloed hebben op bepaalde functies en mogelijkheden.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door je Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een site of over verschillende sites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
woonartikelen voor de laagste prijs aanbieden. Het betekent ook dat Ikea oplossingen bedenkt voor alledaagse problemen in huis.’ Daarin gaat het bedrijf ver, soms zelfs tot op regionaal niveau. Aangezien huizen in Groningen gemiddeld groter zijn dan in Amsterdam, zijn de keukens die het bedrijf in Groningen laat zien en ontwerpt bijvoorbeeld groter. Oplossingen voor kleine kamers zijn juist voorbehouden voor de hoofdstad.