Waarom zijn veel medewerkers niet meer gemotiveerd voor nieuwe veranderingen, komen projecten niet van de grond, wijzen medewerkers en managers met de beschuldigende vinger naar elkaar en is het klagen bij de koffieautomaat niet van de lucht? Vaak zeggen managers of adviseurs dat dit besloten ligt in de cultuur van de organisatie. In navolging van deze diagnose worden vaak grootse cultuurverandertrajecten opgestart die “empowerment” moeten genereren en gaat de directeur op een cursus jongleren zodat hij leert “loslaten”.
Volgens ons allemaal onnodig. Wij denken namelijk dat verandertrajecten niet mislukken omdat dit besloten ligt in de cultuur maar omdat de verandering simpelweg geen rekening houdt met de heersende cultuur. Organisatiecultuur, of anders gezegd het karakter van een organisatie, bestaat uit alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen, normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop. Dit karakter leidt tot specifiek gedrag in een organisatie, oftewel tot het ‘Zo doen wij dat nu eenmaal hier’. Juist die vanzelfsprekendheid maakt organisatiecultuur soms onbewust.
Een belangrijk deel van organisatiecultuur zijn de waarden en daarmee verbonden normen die dominant zijn en door de meeste mensen binnen een organisatie worden gedeeld, gevolgd, of worden aangevoeld. Deze gedeelde waarden en normen komen niet alleen tot uiting in de inrichting van de organisatie, maar ook in de richting die men kiest. Een eenvoudig voorbeeld is Rolls Royce. Hier zullen de waarden vakmanschap, kwaliteit en betrouwbaarheid door iedereen gedeeld worden en het karakter van de organisatie vormgeven. Wanneer je bij Rolls Royce verspillingen wilt verminderen bij de montage van leer in de auto, zal dit ongetwijfeld weerstand oproepen. De monteurs willen namelijk altijd de beste stukken leer uitzoeken en met de hand monteren. Alles wat hiervan afwijkt voldoet volgens hen niet aan de waarden vakmanschap en kwaliteit en zal dus niet worden geaccepteerd.
Een verandering die niet past bij het karakter van de organisatie is dan ook de grootste belemmering voor organisatieverandering: de reden waarom 70% van de fusies en reorganisaties mislukt, waarom 1 op de 10 jonge professionals burn-out raakt, waarom het ziekteverzuim in sommige organisaties zo hoog is of waarom klanten ontevreden zijn. Wanneer men het eigen karakter vergeet en te eenzijdig nadruk legt op regels, protocollen en systemen bestaat het risico op:
onnodige weerstand (die te voorkomen was geweest);
papieren tijgers (beleid in de la);
ja-zeggen maar nee-doen.
Als dat gebeurt, keert de oude gang van zaken terug en is er een kans dat mensen denken: “zie je wel, verandering lukt niet” of “Bij ons lukt dat gewoon niet”. Mensen kunnen cynisch, moedeloos en gedemotiveerd raken.
Organisatiecultuur is helemaal niet zo vaag als sommige managers beweren of denken. Het karakter van een organisatie is goed te vangen met behulp van een aantal kernachtige waarden. Wat echter vaak vaag blijkt, is hun aanpak; ze krijgen er geen grip op doordat ze niet echt meten en onderzoeken wat nu de cultuur vormt, welke waarden hieraan ten grondslag liggen. Als er al met waarden wordt gewerkt worden vaak de trendgevoelige waarden (duurzaamheid, innovatie etc.) opgeschreven of de waarden die men graag zou willen delen.
Een cultuurscan (AAIM heeft hetOCB modelom tot de échte kernwaarden te komen ontwikkeld) kan organisaties bewust maken van hun cultuur en het karakter dat hen eigen maakt. Dit kan een eerste stap zijn naar meer organisatie-zelfvertrouwen, duidelijkere positionering t.o.v. andere organisaties, hernieuwde motivatie en vitaliteit en bovendien: de eerste stap tot methodische en succesvolle organisatieverandering.
Iedereen wil weleens wat gedaan krijgen. Daarom herkent ook iedereen wel devolhardende tegenwerkers, die je vertellen waarom iets is zoals het is en waarom dat zo moet blijven. Mensen die zeggen dat ze het allemaal al eens hebben gezien. Mensen die cynisch zijn geworden. Deze mensen houden simpelweg niet van verandering. Eli Broad heeft dit volgens ons goed verwoord:
“Age and experience become an excuse for accepting the status quo.”
Grijze haren en een schat aan ervaring worden vaak gezien als iets positiefs. Maar, het kan er ook voor zorgen dat de oogkleppen worden opgezet, omdat men denkt te weten hoe de wereld in elkaar zit. We zien dit vooral wanneer mensen veel veranderprogramma’s hebben zien mislukken. Je kunt ze misschien moeilijk ongelijk geven… Iemand heeft het tenslotte al eens eerder geprobeerd, maar het is niet gelukt om een verandering succesvol door te voeren. Daarom is het redelijk om aan te nemen dat het ook een volgende keer niet lukt!
Aan de andere kant, als iets nog nooit is gedaan, zijn de volhardende tegenwerkers ook niet te beroerd om een mening te hebben. Immers, het is nog nooit gedaan, dus waarom zouden we het nu opeens doen?
Toch willen wij hiertegen in verweer gaan! Waarom? Omdat redelijkheid mooi is, maar onredelijkheid mooie dingen kan opleveren!
Aanpassen
George Bernard Shaw stelde dat, wanneer je redelijk bent, je jezelf zult aanpassen aan de wereld om je heen. Wanneer je onredelijk bent, probeer je de wereld om je heen aan te passen aan jezelf. Dit betekent dat veel veranderingen thuis, op het werk of waar dan ook, in eerste instantie voort komen uit onredelijke mensen!
Dit geldt ook zeer zeker in de zakelijke context. Zonder mensen die op het eerste gezicht onredelijke voorstellen doen, zullen nooit grote veranderingen ontstaan. Vergeet niet dat bijna alles wat we nu als conventioneel beschouwen, ooit onconventioneel is geweest. Twintig jaar geleden bestond e-mail nog niet, nu is het bijna niet meer weg te denken. Sterker nog, er zijn “vooroplopers” die alweer stoppen met e-mail. De workload die het met zich meebrengt, is simpelweg te groot en voegt te weinig toe. Op dit moment zijn het nog vooroplopers, onredelijke mensen die niet meer via e-mail bereikbaar zijn. Wij voorspellen dat e-mail in zijn huidige vorm niet lang stand zal houden. Binnen afzienbare tijd zal e-mail vervangen zijn door andere, effectievere communicatievormen.
E-mail is slechts een klein voorbeeld. Toch begint iedere substantiële verbetering en verandering bij iemand die ontevreden is met een situatie. Een situatie waaraan iemand zich niet langer wil conformeren. De redelijke mensen zullen dit misschien onredelijk vinden, maar wij zien vooral alle mooie veranderingen die uit onredelijkheid voortkomen. Wanneer uw collega de volgende keer dus een voorstel doet, waarvan uw denkt dat het onredelijk is, stel u zelf dan eens de vraag: “waarom niet?”.
Kortom
Wees onredelijk en trek de status quo eens in twijfel!
Reageer eens wat vaker met de vraag: “waarom niet?”
Besef dat de wereld pas verandert wanneer je soms onredelijk bent.
De afgelopen maanden wordt veel gesproken over wat adviseurs en hun bureau’s gaat onderscheiden in de toekomst. Zogenaamde ‘game changers’ worden genoemd, waarbij vormen als instant consulting, abonnementen en prestatiebeloning steeds naar voren komen. Eerder concludeerde mijn collega Raymond van Doorn al dat er veel over wordt gesproken, maar nog weinig van dit soort innovaties daadwerkelijk is te zien of congruent is doorgevoerd.
Wij vroegen onszelf daarom af hoe de bureaus die het goed doen, tegen deze ontwikkelingen aankijken. Zo raakten wij in gesprek met Tjeerd Nauta, oprichter van Naumac. Dit adviesbureau heeft de afgelopen jaren meerdere malen in de FD Gazellenlijst gestaan (een lijst van snelle groeiers en bloeiers) en kan daarom als succesvol worden bestempeld. En Naumac’s ervaring biedt toch een aantal nieuwe en frisse perspectieven op welke adviesvormen belangrijk gaan worden en welk prijsmodel hierbij past. Oprichter Tjeerd Nauta ziet twee simpele behoeftes bij zijn klanten:
1. Voorspelbare en beheersbare kosten
2. Interim professionals die de klus klaren: er zijn niet alleen kosten, er staan ook baten tegenover
Executie
Wat is volgens Tjeerd de vaardigheid waar klanten op zitten te wachten? Executie. Geen big data, andere verdienmodellen of nieuwe vormen van advies. Naumac gelooft dat mensen in beweging krijgen vaak belangrijker is dan dan een briljante analyse of diagnose. Maar iedereen kan implementeren, toch? Niets is minder waar, weet Naumac uit ervaring. Tjeerd: “Sexy is het niet als je zegt dat implementatie een van je kerncompetenties is. Daarom doen de meeste adviesbureaus hier ook niet aan. En steeds meer ondernemingen gaan ‘zelf implementeren’ uit kostenbesparing. Verstandig? Wel als je de implementatiekracht en daadkracht in huis hebt”.
Platvloers
Maar dit zijn geen vanzelfsprekende competenties volgens Tjeerd: “Zelfs strategische ‘top-bureaus’ missen deze competenties. Geweldige analyses gekoppeld aan irreële projecties van besparingen (goed voor de beloning), terwijl de dagelijkse praktijk in een organisatie vaak platvloers is en niet om geavanceerde ideeën vraagt, maar om het vermogen om medewerkers en management daadwerkelijk in beweging te krijgen”. Op de vraag of deze bureau’s wel een idee hebben over hoe implementatie in zijn werk gaat, is Tjeerd duidelijk: “They don’t have a clue!”.
Een interessant perspectief dat laat zien dat de klanten van Naumac (voornamelijk grote telecom spelers) absoluut nog niet de verandercapaciteit hebben opgebouwd om veranderingen zelfstandig door te voeren. Terwijl het zelfstandig opbouwen van verandercapaciteit door klanten een ontwikkeling is die voor velen vast staat.
Uurtje factuurtje of prestatiebeloning?
Ook m.b.t verschillende businessmodellen heeft Naumac ervaringen die een interessant perspectief bieden. Zo werken zij niet meer met prestatiebeloning. Tjeerd: “Hoe goed je ook kunt onderbouwen wat je hebt bespaard, de klant vindt het niet fijn om een bedrag te moeten betalen dat vele malen hoger uitvalt dan verwacht”.
Naumac maakt de kosten voor klanten daarom voorspelbaar. Ofwel door fixed price, dan wel met behulp van een dagtarief in plaats van een uurtarief, voor een afgebakende periode. Kortom, klanten worden niet verrast maar ontvangen een transparante factuur met een plafond. Voordeel van een dagtarief is dat de klant, in zijn beleving, meer sturing heeft, en hij geen risico loopt als je ziek of afwezig bent. Of dat je niet door een slimmigheidje de klus klaart en er vandoor gaat, tegen een relatief hoge beloning. Tjeerd: “Rationeel? Nee, maar zo werkt het wel.”
Of wijzigingen in het verdienmodel van de adviseur of interimmer het verschil maken, durft Tjeerd dan ook te bestrijden: “De hele kostendiscussie is meer een dissatisfier-discussie dan een motivator-discussie. Zeg maar een randvoorwaarde om daadwerkelijk klanttevredenheid en –loyaliteit te kunnen creëren. Loyaliteit heeft meer te maken met deskundigheid van de professional, zijn executiekracht en het draagvlak voor het gecreëerde resultaat”.
Welke game changers willen klanten eigenlijk?
Naumac biedt interessante inzichten in de verandercapaciteit van klanten en de verdienmodellen die deze klanten prefereren. De klant heeft inderdaad meer macht en consultants worden steeds minder ingehuurd vanwege hun kennisvoordeel en geavanceerde ideeën. Maar vragen klanten om een adviseur die “instant consulting” biedt en beloont wordt op basis van zijn prestatie? Of vragen klanten om adviseurs die executiekracht hebben en voorspelbare kosten met zich meebrengen?
Veel organisaties willen graag alles goed doen. In hun ambitie dit te bereiken, starten zij het ene na het andere “verbetertraject”. Dit doen ze vaak omdat zij denken in te kunnen spelen op de nieuwste managementhypes. Maar deze „veranderwoede” wordt ook veroorzaakt door het maken van halfslachtige keuzes. Men is bang ergens de boot te missen en daarom wordt alles maar gedaan.
We zien dan ook vaak dat organisaties proberen zowel snel, goed als goedkoop te zijn. Hetzelfde zien we ook terug bij de verwachtingen van organisaties aan hun mensen. Van alle medewerkers wordt verlangt dat zij over een breed pallet aan competenties beschikken. Iedereen moet een leider zijn en visie hebben maar ook perfectionistisch zijn en oog voor detail hebben. Wat ons betreft is dit een recept voor middelmaat. We zullen uitleggen waarom.
Antagonistisch organiseren
Antagonisme betekent: “het elkaar tegenstreven; het uitoefenen van tegengestelde werking”. Dit is precies het effect dat verschillende verandertrajecten of initiatieven kunnen hebben op elkaar wanneer ze afzonderlijk van elkaar worden uitgevoerd en er geen overkoepelende bindende visie is dat de goed bedoelde initiatieven bij elkaar brengt.
Zo hebben wij wel eens een Lean Six Sigma traject op de afdeling orderverwerking gezien, dat een traject op de afdeling financiën deed falen. Dit soort misstanden valt de afdelingen zelf niet eens kwalijk te nemen. Zij zagen een probleem en wilde hier iets aan doen. En er is niet duidelijk wat belangrijk is: willen wij de klant korte doorlooptijden of hogere kwaliteit bieden? In dit geval, elkaar bijtende concepten. Door het verkorten van doorlooptijden op de afdeling orderverwerking, liepen de faalkosten op. Deze faalkosten vertaalde zich namelijk in een lagere kwaliteitsbeleving van de klant. Je zult dus moeten kiezen welke van de twee (hoge kwaliteitsbeleving of lage faalkosten) belangrijker is!
Dit antagonistisch organiseren zien we veel terug in de praktijk. Dit wordt mede veroorzaakt door de inrichting van organisaties. Zij sturen op de verkeerde indicatoren of zijn niet georganiseerd rondom datgeen dat het allerbelangrijkst is.
Wat je aandacht geeft, groeit
Het is een bekend adagium: wat je aandacht geeft, groeit. Geen hogere wiskunde tot zover. Toch gaat het bij dit eenvoudige uitgangspunt vaak mis.Managers of directeuren verlangen innovatie, maar sturen op kosten, ze verlangen een proactieve houding maar micromanagen op, vaak beperkende, details. A vragen maar B meten betekent dat men B zal oppakken. Een bekend voorbeeld is de verkoper die zijn “slagingspercentage” op offertes moet verhogen. Dit is eenvoudig; minder vaak offertes uitschrijven voor prospects die minder interessant zijn. Maar levert dit de organisatie meer waardevolle klanten op? Nee. Wanneer offertes niet worden geaccepteerd spelen ze of niet goed genoeg in op de klantvraag, of liggen ze bij de verkeerde klant. En dit probleem wordt niet opgelost door minder offertes uit te schrijven.
Ook hoe een organisatie haar afdelingen of business units organiseert (de structuur) heeft invloed. Hiermee wordt namelijk uitgedragen wat belangrijk is. Is men alleen geografisch georganiseerd of gestructureerd, dan is de lokale markt leidend. Is men rond een sector georganiseerd, dan is de sector leidend boven het product. Andersom, wanneer men in productcategorieën is georganiseerd, zal dit leidend zijn boven de sector. En dit is prima! Want er zullen ook altijd klanten zijn die willen dat hun partners bekwaam zijn in hun sector, terwijl andere juist een geografische specialisatie vragen.
Door je als organisatie duidelijk te profileren en te organiseren op een van deze vlakken, komen de juiste klanten vanzelf bij jou terecht. Toch wordt het belang van het organisatieontwerp op dit vlak niet altijd erkend. Vaak groeien organisaties in een bepaalde vorm en houden ze deze aan. En organisaties die alles willen doen, kiezen zelfs voor een matrixorganisatie. We bedienen zowel de sector als het vakgebied. Dit is dan ook de reden dat de matrixorganisatie wat ons betreft de een zeer lastige organisatievorm is: er wordt dan namelijk niet gekozen maar “alles” wordt belangrijk gemaakt. En als alles belangrijk is, is niets dat meer.
Enkele tips om heldere keuzes te blijven maken?
Formuleer een duidelijke overkoepelende visie om antagonisme te voorkomen
Stuur op de indicatoren die een vertaling zijn van deze visie en waarden
Ontwerp je organisatie om de belangrijkste elementen heen.
Bepaal wat je niet gaat doen omdat het niet bij de visie en waarden
Veel organisaties zitten nog in de zogenaamde “survival mode”. Op zich is dat jammer, want betere tijden lijken aan te breken. Zeker voor organisaties die weer ondernemend durven te zijn en inspelen op hoe de wereld er na de crisis uitziet. In dit artikel geven we graag wat inzicht in eigenschappen van “gave” organisaties die het “anders” doen. Hoe kan het dat er organisaties zijn die floreren in hun omgeving, die niet-traditionele manieren vinden om te concurreren? Samengevat, ze zijn gefocust op wat echt belangrijk is voor klanten en deze organisaties verliezen niet uit het oog hoe hun producten of diensten een verschil kunnen maken in de wereld. Hoe ze dat doen? We leggen het uit.
1. Gave organisaties hebben gestructureerde vrijheid en ondernemerschap gecombineerd.
Dit is een lastige, maar succesvollere organisaties hebben het onder de knie. Bedrijven als Zappos, Google en Facebook hebben culturen gecreëerd die enerzijds de manier van werken structureren en anderzijds medewerkers stimuleren ondernemend te zijn en te innoveren. Ondanks dat een Google en Facebook vaak worden afgeschilderd als speeltuinen voor grote mensen, heerst er wel degelijk een strikt gedisciplineerde cultuur die wordt ondersteund door een evenzo gedisciplineerde structuur. De vrijheid die medewerkers hebben gaat namelijk gepaard met veel verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Men kan zich niet verschuilen achter anderen of verantwoordelijkheden uit de weg gaan.
Dit vereist een managementteam dat zijn mensen vertrouwt en verschillen viert. De leiders in deze succesvolle organisaties onderkennen dan ook dat er vele manieren zijn om succes te vinden, en dat de diversiteit van het denken hier aan bijdraagt. In moeilijke tijden sturen middelmatige organisaties vaak angstvallig op omzet en groei binnen de bekende parameters. De heldere structuur binnen gave organisaties zorgt er echter ervoor dat mensen verantwoordelijk worden gehouden voor succesvolle uitkomsten. En de bijgaande vrijheid zorgt ervoor dat deze organisaties vernieuwende oplossingen vinden om deze uitkomsten te bereiken en het lef hebben deze uit te voeren.
2. Gave organisaties laten hun focus niet vertroebelen.
De onzekerheid over de economie maakt het moeilijk voor een organisatie om geconcentreerd te blijven. Organisaties met een hoog niveau van strategische focus hebben een talent om ook in moeilijke tijden te anticiperen op het natuurlijke eb en vloed van de markt, zonder hun focus te verliezen.
Een mooi voorbeeld zien we in de auto-industrie. De markt voor nieuwe personenwagens heeft een slechte tijd doorgemaakt en autofabrikanten waren dan ook geschokt door de plotselinge groei van Hyundai en haar zusterbedrijf KIA. Beide merken wisten een groot marktaandeel over de hele wereld te veroveren. De reden van deze verovering? Focus op het heruitvinden van distributiekanalen en het doorontwikkelen van dure technologieën van luxe merken tot aantrekkelijke oplossingen voor de “gewone” man. Dit in een tijd waar veel andere fabrikanten van personenwagens bleven hangen in bekende techniek voor de “normale man” en gingen stunten met prijzen en goedkope modellen die niet kostendekkend waren. Een mooi voorbeeld van het behoud van focus bij een koersvaste strategie.
3. Gave organisaties zoeken maatschappelijke betekenis.
De beste bedrijven maken gebruik van hun merk om aan te tonen dat zij sociale betekenis hebben en weten hierdoor een win-winsituatie te creëren. Neem bijvoorbeeld IKEA, samen met UNICEF is een programma ontwikkeld om kinderarbeid te voorkomen door het veranderen van de omstandigheden die in de eerste plaats hebben geleid tot kinderarbeid: armoede, honger en analfabetisme. IKEA heeft altijd een rol ingenomen als voorbeeld van een organisatie die de wereld een betere plek maakt, zowel voor klanten door praktische oplossingen te bieden als door impact te hebben op de wereld.
Dat soort liefdadigheidswerk lijkt misschien alleen maar marketing, of erger nog, een afleiding, maar het is het kenmerk van veel succesvolle organisaties.
Reden hiervoor is dat deze organisaties hun missie, visie en het doel breder uitdragen dan het verkopen van producten of diensten aan klanten. Écht succesvolle organisaties inspireren medewerkers en klanten. Als mensen werken voor een bedrijf dat echt probeert om de wereld een betere plek te laten zijn, dan zorgt dit voor inspiratie. Inspiratie die leidt tot het zien van nieuwe kansen in nieuwe plaatsen. Het leidt tot medewerkers die bereid zijn om ondernemend te zijn in plaats van medewerkers die de trein van 10 voor 5 willen halen.
En de boodschap?
Mooi en interessant natuurlijk een lijstje met drie eigenschappen, maar wat is de samenvattende boodschap? Wat ons betreft is het dat gave organisaties koersvast zijn in zowel voorspoedige als moeilijkere tijden en een cultuur hebben gesmeed die wordt ondersteund door een heldere structuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Dit alles is uitgelijnd op de strategie en het bijbehorende onderscheidend vermogen en reikt verder dan de eigen organisatie. Het is een visie die gericht is op de wereld maar van binnenuit komt. Zo ontstaat langdurig succes, langer durend dan dat van concurrenten. En bovenal ontstaan op deze manier gave organisaties!
aaim is gespecialiseerd in het uitlijnen van de signatuur, de cultuur en de structuur van organisaties. Vanuit de échte visie, lees het bestaansrecht, dat wij blootleggen, vergroten wij de slagkracht en het onderscheidend vermogen. Meer weten? Neem contact op, of plan een online kennismaking in van 30 minuten.
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij technologieën zoals cookies om informatie over je apparaat op te slaan en/of te raadplegen. Door in te stemmen met deze technologieën kunnen wij gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site verwerken. Als je geen toestemming geeft of uw toestemming intrekt, kan dit een nadelige invloed hebben op bepaalde functies en mogelijkheden.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door je Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een site of over verschillende sites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
