Cultuurverandering versus organisatieverandering
Onderzoek: de nuance die cultuurverandering verdient ten opzichte van organisatieverandering
Al jarenlang wordt cultuurverandering behandeld alsof het hetzelfde is als iedere andere organisatieverandering. Alsof je cultuur kunt aanpassen met een nieuw stappenplan, een paar sessies, en een duidelijke planning.
Terwijl cultuurverandering eigenlijk iets totaal anders raakt.
Want cultuur gaat niet alleen over het veranderen van processen of structuren. Het gaat over hoe mensen met elkaar omgaan, over wat wel en niet uitgesproken wordt. Over vertrouwen, spanningen, oude patronen en gevoelens van veiligheid. Juist daarom vraagt cultuurverandering om veel meer nuance dan organisaties vaak geven.
In ons recente onderzoek spraken we veertien medewerkers, leiders en consultants binnen organisaties die zich in verschillende fases van een cultuurveranderingstraject bevonden. Van midden in een traject tot net na een interventie. Wat daarin vooral opviel: cultuurverandering speelt zich grotendeels af onder de oppervlakte.
"Bij cultuurverandering draait het niet alleen om nieuwe structuren of processen. Het draait om betekenis, relaties en gedrag die diep verweven zitten in de dagelijkse praktijk van mensen."
De onderstroom: waar cultuurverandering écht gebeurt
Tijdens de interviews kwam steeds opnieuw naar voren dat medewerkers niet alleen reageerden op de interventies zelf, maar vooral op alles wat daar tussendoor gebeurde. Hoe leidinggevenden zich gedroegen. Of woorden overeenkwamen met gedrag. Of eerdere beloftes ooit waren nagekomen. En of mensen zich veilig genoeg voelden om eerlijk te zeggen wat ze dachten. Al die onderdelen maken samen deel uit van de onderstroom.
Die onderstroom bestaat uit gevoelens, interpretaties en gedragingen die zich gedurende een traject langzaam opstapelen. Niet zichtbaar in een planning of rapportage, maar wél enorm bepalend voor hoe een verandering uiteindelijk verloopt. En juist daar gaat het vaak mis binnen cultuurveranderingstrajecten.
Veel organisaties en adviesbureaus richten zich vooral op de bovenstroom: KPI’s, strategie, interventies en zichtbare acties. De onderstroom krijgt veel minder aandacht, juist omdat die moeilijk tastbaar is. Je kunt spanning, wantrouwen of cynisme nu eenmaal niet eenvoudig in een dashboard zetten. Hoe graag organisaties dat soms ook zouden willen.
“Eerst zien, dan geloven”
Wat we veel terugzagen, is dat medewerkers een cultuurtraject zelden blanco ingaan. Eerdere ervaringen en pogingen van de organisatie met verandering spelen continu mee.
Mensen vergelijken een nieuw traject automatisch met eerdere initiatieven. Is dit weer een tijdelijk project? Wordt het deze keer écht serieus genomen? Of verdwijnen de mooie woorden van de directie straks weer naar de achtergrond?
Daardoor ontstond bij veel medewerkers een soort “eerst zien, dan geloven”-houding. De hele wetenschappelijke redenering erachter laten we even achterwege, maar dit onderwerp, het olifantengeheugen van een organisatie, verdient wel degelijk meer aandacht in cultuurtrajecten.
Interessant genoeg ontstond vertrouwen vervolgens niet door grote presentaties of mooie plannen, maar juist door kleine signalen in het dagelijks werk. Medewerkers letten sterk op leiderschapsgedrag. Niet zozeer op wat leiders zeiden, maar op wat ze deden.
Wanneer leiders elkaar tegenspraken, zelf niet zichtbaar meededen of ander gedrag lieten zien dan van medewerkers werd gevraagd, zorgde dat direct voor twijfel in de organisatie. Spanningen aan de top werden voelbaar in de rest van de organisatie.
Cultuurverandering blijkt daarmee veel minder rationeel dan organisaties vaak denken.
Cultuurverandering is emotioneler dan we denken
Veel medewerkers beschreven dat ze tijdens een traject tegelijkertijd hoop én frustratie voelden. Hoop omdat problemen eindelijk werden erkend. Maar ook frustratie omdat verandering langzaam ging, onduidelijk bleef of eerdere ervaringen nog meespeelden. Maar er speelde nog iets anders: emoties werden extra intens zodra de verandering de professionele identiteit van mensen aansprak, hun rol, hun autonomie, of de manier waarop ze al jaren hadden gewerkt. Dat verklaart ook waarom cultuurverandering emotioneel zwaarder landt dan een reorganisatie of proceswijziging: het raakt niet alleen aan wat mensen doen, maar ook een stuk aan wie ze zijn.
En emoties verdwijnen niet na één goede sessie of een inspirerende kick-off. Ze stapelen zich op over tijd, vermenigvuldigen af en toe, én beïnvloeden hoe mensen de volgende stappen in het traject interpreteren.
Wat niet gezegd wordt, zegt vaak het meest
Een andere opvallende uitkomst, was dat veel belangrijke dynamieken helemaal niet plaatsvinden tijdens officiële sessies.
De “echte” gesprekken gebeurden vaak juist daarna. Bij het koffieapparaat, in kleine groepjes collega’s, tijdens de informele gesprekken waarin mensen samen betekenis proberen te geven aan wat er gebeurt. Daar werden de twijfels juist versterkt, frustraties gedeeld of juist vertrouwen opgebouwd. Echter, kwam ook naar voren dat negativiteit zich makkelijker verspreid in dit soort groepen ten opzichte van positiviteit.
Stiltes in sessies betekende lang niet altijd instemming. Veel medewerkers beschreven dat ze zorgvuldig afwegen wat ze wel en niet uitspreken, afhankelijk van de grootte van de groep als wel het gezelschap. Zeker wanneer er spanning, hiërarchie of onzekerheid speelt.
En precies daarin zit volgens ons een belangrijk verschil tussen cultuurverandering en veel andere organisatieveranderingen:
Bij cultuurverandering draait het niet alleen om nieuwe structuren of processen. Het draait om betekenis, relaties en gedrag die diep verweven zitten in de dagelijkse praktijk van mensen. Daardoor ontstaat verandering niet alleen tijdens sessies of interventies, maar juist in alles wat ertussen gebeurt.
Hoe krijg je de onderstroom boven water?
Niet door nóg meer modellen, PowerPoints of interventies toe te voegen. Maar juist door bewust aandacht te geven aan alles wat normaal gesproken tussendoor gebeurt.
Door met dit onderzoek scherper in kaart te brengen welke signalen iets zeggen over de onderstroom, kunnen we daar tijdens trajecten veel gerichter op letten. Denk aan terugtrekkend gedrag, cynisme, stiltes in groepen, spanningen tussen teams of leiders die iets anders uitstralen dan ze uitspreken, en andere ‘onderstroomsymptomen’.
Juist die dynamieken proberen we bewust onderdeel te maken van onze sessies, 1-op-1 gesprekken en bewustwording te creëren binnen onze leiderschapstrajecten. Niet als extra onderdeel naast de verandering, maar als essentieel onderdeel van cultuurverandering zelf.
Want zolang de onderstroom geen serieuze plek krijgt binnen verandertrajecten, blijven organisaties vooral werken aan wat zichtbaar is, terwijl de echte beweging vaak ergens anders plaatsvindt.
onze klanten
Wij hebben met trots gewerkt voor o.a.:
hebt een vraag, of je
wilt gewoon iets kwijt?
Schrijf het van je af.
e-mail: info@aaim.nl