Slim op de achtergrond, helder op de voorgrond bij een cultuurtraject
De balans tussen conceptueel denken en praktische toepasbaarheid in een cultuurtraject
Er zijn twee soorten adviesbureaus binnen het vak van cultuurverandering en het begeleiden van een cultuurtraject.
De eerste soort kan je in één adem uitleggen hoe Schein’s cultuurniveaus zich verhouden tot het competing values framework van Quinn, waarom Hofstede’s dimensies onvoldoende zijn voor intra-organisationele analyse, en wat de fenomenologische wortels zijn van het begrip ‘psychologische veiligheid’. Boeiend. Écht. Maar als je na een uur nog steeds niet weet wat je maandag anders moet doen, dan heb je eigenlijk weinig aan al die kennis binnen een cultuurtraject.
De tweede soort komt binnen met een dik pak tools, vaste tips & tricks en een bewezen stappenplan. Snel aan de slag. Concrete resultaten. Totdat je halverwege het cultuurtraject merkt dat de interventies niet kloppen bij wat er in deze organisatie écht speelt, zonder dat je eigenlijk goed begrijpt waarom.
Allebei schieten tekort!
Belangrijk is dat de oplossing niet zit in de balans tussen beiden, maar in het juiste gebruik ervan. Sterke theorie is de basis voor de adviseur. Praktische helderheid is wat de klant nodig heeft binnen een cultuurtraject.
“Een team onthoudt zelden het complete overleg, maar wel de toon waarmee het begon.”
De ijsberg heeft twee kanten
Cultuurverandering binnen een cultuurtraject werkt als een ijsberg. Wat je ziet — de interventies, de sessies, de gesprekken, de aanpassingen in structuur en gedrag — dat is het topje. Maar wat eronder zit, bepaalt of het geheel drijft of zinkt.
Die basis bestaat uit conceptueel begrip. Begrijpen waarom cultuur hardnekkig is. Weten hoe gedrag wordt aangestuurd door onbewuste patronen, door de onderstroom van verhalen en emoties, door structuren die bepaald gedrag belonen en ander gedrag ontmoedigen. Weten dat veel cultuurtrajecten niet stranden op gebrek aan motivatie, maar op patronen die niemand heeft uitgesproken.
Als je dat niet begrijpt, doe je aan symptoombestrijding binnen een cultuurtraject. Je organiseert een teamdag, iedereen is even enthousiast, en drie weken later is er niets veranderd. Niet omdat de mensen niet willen. Maar omdat de onderliggende structuren het oude gedrag nog steeds aanmoedigen.
Maar theorie verandert geen cultuur. Mensen wel.
Medewerkers op de vloer hebben vaak geen boodschap aan de theorie van Schein binnen een cultuurtraject. Die hebben boodschap aan de vraag:
“Wat moet ik volgende week anders doen in mijn overleg?”
Een leidinggevende die worstelt met eilandjesgedrag op zijn afdeling wil geen college over systeemdenken. Die wil weten:
“Wat zeg ik als ik merk dat twee teamleden elkaar structureel ontwijken?”
Dát is het werk. Dáár gebeurt de cultuurverandering binnen een cultuurtraject. Niet in de boardroom waar mooie principes worden besproken, maar op de werkvloer, in de wandelgangen, in het wekelijkse werkoverleg waar mensen besluiten nemen over wie ze zijn als team.
Theorie die niet vertaald wordt naar herkenbare, uitvoerbare acties, is academisch entertainment. Voelt heel goed en is absoluut leuk om te doen. Nuttig voor de specialist die het uitlegt. Maar weinig nuttig voor de organisatie die iets uit het cultuurtraject moet halen.
Het onderscheid dat het verschil maakt
Wij werken vanuit een stevige wetenschappelijke basis in ieder cultuurtraject. We kennen de literatuur. We weten wat werkt en wat niet, én waarom. Dat geeft ons het vertrouwen om scherpe diagnoses te stellen, om interventies te kiezen die passen bij wat we zien. Om interventies af te raden die weliswaar populair zijn, maar aantoonbaar niet leiden tot blijvende verandering of niet passen bij de context van de klant.
Maar die basis houden we voornamelijk voor onszelf.
Niet uit arrogantie of onwil. Wel omdat onze klanten ons niet inhuren om slim te klinken. Ze huren ons in omdat er iets moet veranderen. En iets wat moet veranderen binnen een cultuurtraject, verandert alleen als mensen begrijpen wat er van hen wordt gevraagd, waarom dat logisch is in hun situatie, en hoe ze dat concreet kunnen doen.
Maar theorie verandert geen cultuur. Mensen wel.
Medewerkers op de vloer hebben vaak geen boodschap aan de theorie van Schein binnen een cultuurtraject. Die hebben boodschap aan de vraag:
“Wat moet ik volgende week anders doen in mijn overleg?”
Een leidinggevende die worstelt met eilandjesgedrag op zijn afdeling wil geen college over systeemdenken. Die wil weten:
“Wat zeg ik als ik merk dat twee teamleden elkaar structureel ontwijken?”
Dát is het werk. Dáár gebeurt de cultuurverandering binnen een cultuurtraject. Niet in de boardroom waar mooie principes worden besproken, maar op de werkvloer, in de wandelgangen, in het wekelijkse werkoverleg waar mensen besluiten nemen over wie ze zijn als team.
Theorie die niet vertaald wordt naar herkenbare, uitvoerbare acties, is academisch entertainment. Voelt heel goed en is absoluut leuk om te doen. Nuttig voor de specialist die het uitlegt. Maar weinig nuttig voor de organisatie die iets uit het cultuurtraject moet halen.
De ijsberg hoeft niet te verdwijnen
We gooien de theorie niet overboord. We zouden dom zijn als we dat deden. Een adviesbureau zonder conceptueel fundament binnen een cultuurtraject is een bureau dat alleen maar raadt. En raden is geen vak.
Maar een adviesbureau dat zijn conceptuele fundament op tafel legt en verwacht dat klanten er iets mee doen, vergist zich in zijn rol. Jij bent de specialist. De klant is de eigenaar van de eigen organisatie. Jouw taak binnen een cultuurtraject is om de brug te bouwen tussen wat jij weet en wat zij kunnen doen.
Sterke theorie op de achtergrond. Praktische toepasbaarheid op de voorgrond. Zo wordt een cultuurtraject niet alleen begrepen, maar ook gevoeld en uiteindelijk werkelijkheid.
onze klanten
Wij hebben met trots gewerkt voor o.a.:
hebt een vraag, of je
wilt gewoon iets kwijt?
Schrijf het van je af.
e-mail: info@aaim.nl