De Curlingmanager en de prijs van het leiderschap...
De Curlingmanager: de prijs van teveel beschermen
Elke goede leider is betrokken. Zorgzaam. En voelt verantwoordelijkheid. Toch?
Je wilt dat je team zich veilig voelt. Dat mensen zo min mogelijk fouten maken. Dat dingen niet onnodig escaleren. En dat ze al helemaal niet overbelast raken. Dus spring je in waar het schuurt. Je vangt dingen op. Je dempt spanning. Je voorkomt gedoe voordat het escaleert. Goed leiderschap, toch? Maar ergens onderweg verandert zorgen in beschermen. En beschermen in overnemen.
Managers zijn verzorgers geworden
Sinds Covid hebben veel leiders onbewust een meer verzorgende rol aangenomen. Door meer thuiswerken, aanhoudende onzekerheid en opeenvolgende reorganisaties, is er meer behoefte aan grip. En juist als leider voel jij je verantwoordelijk voor je team.
Dus wat gebeurt er? Leiders beschermen hun mensen tegen lastige klanten, scherpe feedback, moeilijke beslissingen en organisatorische spanning. Uiteraard met de beste intenties.
Het effect? Minder eigenaarschap. Minder leren.
Maar daarmee gebeurt er nog iets anders. Moeilijke gesprekken worden uit de weg gegaan. Spanning wordt vóór gefilterd. Confrontatie verdwijnt uit het werk.
Wat bedoeld is als steun, ondermijnt uiteindelijk precies datgene wat organisaties nodig hebben om wendbaar te blijven: eigenaarschap.
De metafoor
Wat begon als een grapje in De Luizenmoeder, blijkt verrassend goed te passen in de bedrijfswereld. Curling-ouders willen alles wat fout kan gaan vóór hun kinderen wegnemen. Obstakels wegpoetsen, risico’s, gladstrijken, ‘als het maar goed gaat’. En stel dat er iets mis gaat, voeren zij het gesprek alvast.
En precies dát zien we in organisaties ook gebeuren. Onder de beste bedoelingen natuurlijk. Maar het ijs gladstrijken helpt niemand om zelf overeind te blijven als het glad wordt.
Curling managers creëren rust.
Maar zelden groei. En misschien is dat precies de vraag die jij jezelf moet stellen: helpt jouw leiderschap mensen vooruit, of houd je ze vooral uit de wind?
DE SPIEGEL Herken je jezelf?
- Je vangt fouten op voordat het team ze voelt
Je corrigeert, herstelt of verzacht, zonder het team erbij te betrekken. - Je neemt lastige gesprekken over
Met klanten, stakeholders of andere afdelingen. - Je micromanaget onder het mom van ‘helpen’
Je checkt, stuurt bij, vult aan. Niet uit wantrouwen, maar uit zorg. - Je vermijdt spanning in het team
Conflicten, verschillen of ongemak demp je snel of praat je gauw over heen, om de sfeer prettig te houden.
- Je zegt te vaak: “Laat mij dit even doen”
Sneller. Netter. Veiliger. - Je team wacht op jou
Op beslissingen. Op toestemming. Op richting. - Je past rollen en taken aan om ongemak te vermijden
Als iets niet past, haal je het weg of zoek je er iemand anders bij. - Je praat gedrag of wangedrag van collega’s regelmatig goed
“Zo is hij nu eenmaal.”
“Het is ook een lastige periode.”
“Ik zeg het de volgende keer wel”
Goed bedoeld. En precies daarom zo verraderlijk.
Want wat zien we uit deze voorbeelden? Het is veel inspringen op het goede moment, vlak voordat het fout gaat. Want dan creëer jij rust en veiligheid in je team. Er wordt niet geruzied, en iedereen kan zijn gangetje gaan.
Veel leiders verwarren, zoals de literatuur het noemt, psychologische veiligheid met comfort. Met rust bewaren. Met problemen weghouden. In dat type leiderschap ontbreekt iets essentieels: spanning.
Psychological safety betekent niet dat werk altijd prettig of soepel is. Zoals Harvard Business Review scherp stelt: “Psychological safety is not about being nice” (2023).
Veiligheid binnen een team ontstaat niet doordat je spanning wegneemt, maar doordat je mensen uitnodigt die spanning aan te gaan.
En de manier waarop je dat doet, bepaalt of mensen verantwoordelijkheid nemen, of die weer bij jou neerleggen.
Wat betekent dit voor je team?
Als leiders constant problemen opvangen, spanning dempen en verantwoordelijkheid over nemen, ontstaat er geen onveilig team.
Er ontstaat een team dat niet hoeft. Eigenaarschap verdwijnt niet omdat mensen het niet willen, maar omdat het niet nodig is.
Niet in de extreme gevallen. Maar subtiel. Alledaags. En daarom zo verraderlijk. En zonde!
Zijn dit herkenbare momenten?
- In een werkoverleg vraag je wie iets wil oppakken. Het blijft stil.
- Acties worden genoteerd, maar niet opgevolgd in een volgende meeting, want ‘het is van niemand’.
- Standpunten blijven onuitgesproken, omdat rust belangrijker is dan botsing.
- Beslissingen schuiven vanzelf naar boven, want; ‘ik heb iets van jou nodig hiervoor’.
- Dus, problemen blijven liggen tot jij ze oppakt.
Je krijgt geen ongeïnteresseerde medewerkers. Je krijgt betrokken mensen die afhankelijk zijn geworden.
WAT VRAAGT DIT VAN JOU ALS LEIDER?
- Richting geven, niet invullen: Niet zeggen hoe het moet, maar scherp maken waarom en waartoe.
- Eigenaarschap expliciet maken: Niet aannemen dat het “wel ergens ligt”, maar benoemen van wie het is.
- Confrontatie normaliseren: Niet om verschillen heen praten, maar uitspreken wat gezegd moet worden, ook als dat spanning geeft.
- Leren boven oplossen: Niet controleren of het goed gaat, maar checken of iemand heeft wat nodig is.
- Grenzen stellen, niet verzachten: Niet alles begrijpelijk maken, maar duidelijk zijn waar een grens ligt.
Het komt neer op een ondersteunde rol aannemen, en ook ervoor zorgen dat de organisatie zo is ingericht, dat de medewerkers de ruimte krijgen om te experimenteren. Of coachend leiderschap, hoe het soms zo mooi genoemd wordt. Of in onze woorden zonder managementjargon: je handen vaker op je rug. En af en toe een schouderklopje.
meer BLOGs
Macht verschuift. Scherpte verdwijnt
Over sociale veiligheid, volwassen conflict en het einde van vanzelfsprekend gezag Vroeger was de baas de baas. Niet altijd rechtvaardig, niet altijd briljant, maar wel...
Het olifantengeheugen van de organisatie
Waarom cultuurverandering vaak vastloopt voordat die begint Veel organisaties denken dat zij vastlopen op gedrag. In werkelijkheid lopen zij vast op geheugen. Niet op wat mensen...
hebt een vraag, of je
wilt gewoon iets kwijt?
Schrijf het van je af.
e-mail: info@aaim.nl